기업 합병 인수 mergers and acquisitions

목차

1.M&A의 정의

2.M&A의 분류

3.M&A의 절차

4.M&A의 효과

5.M&A의 성공사례

6.M&A실패 사례

7.우리나라의 M&A

본문내용

. 또한 크라이슬러의 경우 창의성과 자율적인 분위기로 유명하다. 그러나 크라이슬러의 이런 창의력은 독일 기업과의 합병으로 이하여 위축되었을 뿐 아니라, 더 나아가 억압받게 된 것 등 기업 문화 충돌을 대표적 실패 요인으로 꼽을 수 있다.
현대전자와 LG반도체의 합병
1) 배경
외환위기 극복이란 과제를 부여받은 국민의 정부(김대중 정부)는 출범 초기 이른바 ‘빅딜’ 정책을 추진했다. 중복 과잉투자가 이뤄진 사업에서 재벌간 사업 바꾸기를 통해 핵심 사업에 주력하도록 한다는 것이었다. 반도체 사업도 그 대상으로 포함되어 1998년 3월 정부는 공급과잉 등을 들어 현대전자와 LG전자의 반도체 빅딜을 밀어 붙였다. 세계 반도체 메모리시장 점유율이 각각 3위와 6위인 현대전자와 LG반도체를 통합해 삼성전자에 이은 2위 업체로 만든 반도체통합은 산업 구조조정을 위해 야심적으로 추진한 빅딜의 첫 작품이었다. 이러한 통합을 통해 세계2위의 D램 반도체업체로 등극하며 강력한 시너지효과가 발생할 것으로 본 정부는 당시 합병에 반대하던 LG반도체에 각종 금융제재를 가하면서까지 빅딜을 강력히 추진하였다. LG반도체와 현대전자는 모두 상대방을 인수하기 위해 애썼지만, 제3기관의 평가아서디리틀:ADL)를 통해 현대 쪽이 반도체산업을 흡수 통합하게 되었다.
2) 메모리반도체 사업의 특성
메모리반도체사업은 수급변동에 따른 제품가격의 등락이 극심한 산업이다. 대규모 설비투자가 요구되는 반도체산업의 특성상 수요가 증가할 때 생산이 신속하게 증가할 수 없기 때문에 제품가격은 급등하게 된다. 1995년과 2000년에 반도체 제조업체들이 대박을 터뜨렸던 이유도 바로 여기에 있다. 반대로 1996년과 2001년처럼 수요가 감소하게 되면 제조업체들 간의 (암묵적) 담합이 없는 한 가격은 폭락한다. 물량보다는 단가 위주로 수급이 조절되는 것이다. 동시에 반도체는 기술진보가 급속하게 이뤄지는 사업이다. 공급업체가 연구개발과 신규 설비투자를 지속적으로 수행하지 않을 경우, 수요가 증가한다고 해도 차세대 제품을 상용화한 경쟁업체에게 완전히 밀려날 수가 있다. 이와 같은 반도체산업의 특성을 감안할 때 제조업체는 수급변동으로 가격이 폭락할 경우에 대비하여 채무부담을 줄이고 건실한 재무구조를 유지하는 한편, 신규 설비투자에 필요한 현금흐름을 확보하는 것이 바람직하다.
3) 재무구조
현대전자와 LG반도체는 반도체산업의 후발주자로서 생산능력을 단기간에 확충하기 위해 차입금을 대규모로 조달했다. 금융기관들도 투자의 타당성을 제대로 따지지 않고 돈을 빌려줬다. 반도체처럼 수급변동에 따른 제품가격의 등락이 극심한 산업분야에서 차입금에 의존하여 대규모 투자 사업을 추진할 때 발생할 수 있는 리스크를 과소평가했던 것이다.
그 결과 현대전자와 LG반도체는 삼성전자 등 기존업체에 비해 사업초기부터 열악한 재무구조를 가지게 되었다. 1991년 삼성전자의 차입금이 매출액의 50% 정도였던 데 반해 현대전자의 차입금은 매출액의 110%를 넘었다. 물론 기존업체보다 후발주자의 수익성이 훨씬 높았다면 재무건전성 격차가 좁혀질 수 있었겠지만, 현대전자와 LG반도체는 기존업체와 비슷한 수준의 영업수익성을 기록했다. 즉, 두 회사는 공격적인 차입경영을 통해 단기간에 생산능력을 확충하고 어느 정도 기술력을 확보하는 데는 성공했으나, 과도한 채무부담을 해소할 만큼 수익성을 제고하지는 못했던 것이다. 경제위기가 닥친 1997년, 삼성전자의 매출액 대비 차입금이 56%였던데 반해 현대전자의 매출액 대비 차입금은 153%에 이르렀다. 1996년에 반도체 경기가 급락하고 1997년 말 원화환율의 폭등으로 인해 원화로 환산한 외화차입금 부담이 급격히 늘어나면서 현대전자와 LG반도체는 이미 위기상황에 접어들고 있었다. 이러한 배경 속에서 현대전자와 LG반도체간의 통합은 예견된 재앙이었다. 외견상으로는 D램업계 세계 1위가 탄생하는 화려함이 있었지만 실상은 부실기업과 부실기업이 합쳐져 더 큰 부실을 탄생시킨 것이다.
(1) 합병 당시
구 분
현대전자
LG반도체
부채비율
935%
617%
부 채 액
9조 3천억원 ①
3조 900억원 ②
적자상태
양사 모두 5,000억원
인수대금
2조 600억원 ③
합병 당시 현대전자의 자금부담
①+②+③ = 총 15조 8천억원
(2) 합병 후
매 출 액
6조원대
부 채 액
11조원대
적자액 추이
2조 4,868억원
5조 735억원
1조 9,478억원
2조 3,130억원
4) 기업문화의 이질성
현대와 LG그룹간의 이질적 문화도 현실적으로는 거의 해소되지 못한 상태였다. 현대전자의 전신인 하이닉스가 최근 임직원 1천535명을 대상으로 ‘양사의 문화통합이 잘 됐다고는 보는가'라는 질문에 68.6%가 ‘잘 안 돼있다'고 답했고 ‘잘 됐다'는 답변은 3.9%에 그친 것으로 나타났다. 이는 지역(이천, 청주, 구미)적으로 거리가 있기는 하지만 각 사업 간의 이중적인 문화가 공존하고 있다는 증거를 단적으로 보여주는 것이다. 여기에 최근 하이닉스가 ‘신 기업 문화 만들기' 캠페인에 나선 것도 결국 기업문화 통합 없이 빅딜이 성과를 내기 어렵다는 판단에 따른 것으로 풀이할 수 있다.
7.우리나라의 M&A
1)우리나라의 M&A 특징
-제조업 중심의 대기업들 사업다각화 및 신 성장 동력 발굴을 위해 금융업으로의 진출을 모색
-국내기업들의 해외투자가 기존의 신규법인 설립 등에서 외국 현지기업에 대한 M&A 형태로 빠르게 변화
-투자주체별로 보면 대기업의 금액 비중이 월등히 높은 가운데 최근 들어 중소기업 및 개인들의 거래 건수가 크게 늘어나는 추세
2)우리나라의 M&A 활성화 제약요인
-일부 기업에의 경제력 집중
우리나라는 일부 기업에 경제력이 집중되어 이들 기업에 의한 국내시장점유율 확대 유인이 낮은 데다 독과점구조의 심화 가능성도 높아 M&A 활성화를 제약
-지배구조의 후진성
기업 오너 등의 지분율은 낮아지는 반면 상호출자 등을 통한 계열사 지분율은 높아지는 지배구조의 후진성으로 인해 계열사내 개별 기업의 매도가 사실상 불가능
-연관 산업 취약
금융업, 사업서비스업 등 M&A 연관 서비스산업의 발달이 취약하여 M&A 거래를 주도할 역량이 부족

키워드

M&A기업합병,   합병,   인수,   기업통합,   수직적M&A,   수평적M&A