전략적제휴

목차

Ⅰ. 서 론 1
Ⅱ. 본 론 1
1. 전략적 제휴의 개념 1
2. 전통적 기업협력과의 차이점 과 최근 기업제휴의 특징 2
1) 전통적 기업협력과의 차이점 2
2) 최근 기업제휴의 특징 2
3. 전략적 제휴의 동기 2
1) 위험분산 2
2) 규모의 경제를 통한 제품 표준화와 개발 속도의 단축 3
3) 보완적 자원의 공유 3
4) 새로운 경쟁구도의 형성 3
4. 전략적 제휴의 형태 3
1) 제휴내용에 따른 분류 3
2) 상호 의존성에 따른 분류 11
3) 교섭력에 따른 분류 11
5. 사례연구 12
1) 북미 현지 법인의 가치 12
2) 북미 현지 법인의 문제점 12
3) 삼미종합 특수강의 전략에 제기된 문제 12
Ⅲ. 결 론 14
참고문헌 15
< 표 차 례 >
< 표 1 > 제휴 내용에 따른 유형의 분류 3
< 표 2 > 상호 의존성에 따른 전략적 제휴의 분류 11
< 표 3 > 교섭력에 따른 전략적 제휴 유형 11
< 그림차례 >
< 그림 1 > 전통적 기업협력과 기업제휴와의 비교 2

본문내용

의 인수를 통한 투자는 거대한 자본력을 가진 기업이 아니라면 힘들어 질 것이다. 거대한 자본력을 가진 기업이라도 그들의 이러한 자본적 투자에 회의를 갖게 될 것이다. 성공을 보장할 수 없는 불확실성이 생긴다면 그들은 그들의 경쟁자와 전략적 제휴를 맺게 될 것이다.
삼미 종합 특수강은 미국에 현지 법인을 인수해 북미시장진출을 하였으나 앞에서 제기되었던 많은 문제들의 해결책을 찾는 데 많은 어려움을 겪고 있는 모습을 볼 수 있다. 시기상으로도 IMF라는 경제적 위기 전에 성립된 인수는 추후 불확실한 환경을 예상하지 못했을 것이다. 기술력확보시장의 확보에 있어서 현지 법인의 인수의 위험을 감수하기보다는 아트라스를 인수하고자 했던 일본의 특수강 업체와의 제휴를 통한 인수방식을 고려해 보았던 것도 좋은 위기 극복 방법이 아니었을까 하는 생각을 해 본다.
서론에서 언급했던 중소규모의 기업들은 전략적 제휴를 통해 세계시장에 진출하고자 할 것이다. 이제 국제 경영 전략의 한 분야로서 전략적 제휴는 늘어날 것이며 글로벌 기업의 주요 경쟁전략 수단이 될 것이다.
현재 삼미특수강은1997년 법정관리를 받고 2001년 3월 회사정리절차 종결결정을 받아 2001년 4월 인천제철(주)과 함께 현대 자동차그룹 대규모 집단소속 회사로 지정되었다.
Ⅲ. 결 론
본론 부분에 전략적 제휴의 개념과 유형에 대해 여러 방면으로 살펴보았다. 몇몇 사례를 통해 부분적인 이해를 도왔으며 마지막의 삼미 특수강의 사례는 과거 우리 기업의 해외진출의 모습을 보고 그것의 어려움을 극복하기 위한 대안으로서의 전략적 제휴를 생각 해 보았다. 전략적 제휴가 이번 리포트에서 마치 기업의 국제경영전략의 새로운 해답인 것처럼 그려지게 리포트를 써내려 간 것은 아닐 까하는 생각은 들지만, 기업의 전략적 제휴는 기업의 국제 경영 전략의 하나의 방법이고 현재 많은 기업들이 그것을 행하고 있는 것이 사실이다.
그럼 이러한 전략적 제휴를 성공으로 이끌기 위한 노력으로 기업들은 무엇을 해야 하는 것일까? 앞의 본론의 내용을 바탕으로 전략제휴를 몇 개의 단계로 나누어보았고 각 단계에서의 기업들의 행동에 대해 적어보았다.
성공적인 전략적 제휴의 단계를 몇 단계로 나누어 본다면 제휴전략의 수립과 제휴 파트너의 선정, 제휴의 운영관리, 제휴결렬의 대비의 4가지 단계로 구분하여 볼 수 있을 것이다. 각 단계에 적합한 기업의 세부적인 전략과 활동에 대한 구체적인 방안이 기업의 전략적 제휴를 성공적으로 이끌어 낼 수 있을 것이다.
1) 제휴 전략의 수립
전략적 제휴가 성공적으로 이루어지기 위해서는 제휴의 목적이 명확해야한다. 전략적 제휴는 기업이 선택할 수 있는 여러 전략대안 중 하나이다. 따라서 구체적인 목적을 설정하고 이러한 목적에 맞는 건랴적 선택을 하고, 여러 옵션 중에서 전략적 제휴를 택할 것인지를 결정해야 하는 것이다.
2) 제휴 파트너의 선정
제휴파트너를 선정은 제휴의 성패를 결정짓는 중요한 고비이다. 파트너의 선정에서 가장 중요한 요소는 상대방의 정확한 자원을 분석하여, 자사의 자원과 상호 보완성을 지니고 있는지를 체크하는 것이다. 세계 시장에서 규모가 상대적으로 작은 대부분의 우리 기업들의 경우 장기적인 환경 변화 방향을 고려하여, 자신과 가장 보완적인 관계를 형성할 수 있는 상대를 찾아야할 것이다. 상호 보완적인 자원의 보유에서 중요한 것은 그 자원이 제휴가 성립될 때 한시적으로나마 존재하고, 금방 사라지는 자원이냐의 여부이다. 따라서 제휴를 보다 공고히 유지하려면 자사가 지닌 협상 무기를 계속 유효하게 존속시킬 수 있는 장치를 마련해야 한다. 이상적인 파트너를 선정하기 위해서는 자사와 전략적으로 양립 가능하면서, 동시에 자사의 자원과 보완되는 능력을 지녀야 한다. 마지막으로 성공적 전략적인 제휴가 되기 위해서는 제휴파트너가 충분히 우리 기업과의 제휴에 몰입해야한다.
3) 제휴의 운영 관리
많은 수의 기업들이 전략적 제휴에서 실패하는 이유 중의 하나가 제휴가 성립된 다음에 방심하는 것이다. 제휴는 일의 시작이지 끝이 아니다. 제휴를 통해 소기의 목적을 달성하기 위해서 무엇을 얻을 것이지를 명확히 설정하고 이를 비즈니스 논리에 따라 접근해야 한다.
한국 정서를 지나치게 강조하여 비공식적인 차원의 접근에 의존하는 것은 장기적으로 불리할 수 있다. 전략적 제휴는 제휴파트너 각자의 고유성이 유지된다는 면에서 합병과 구별된다. 따라서 제휴에 참가하는 각 주체는 서로를 대등하게 여기면서 각자의 목적에 충실해야 한다. 또한, 의견 차이를 해결하는 방법에 관한 사전 합의가 있어야 한다. 문제를 해결하는 최선의 방법은 분쟁에 앞서 쌍방이 서로 잘 알고 존경받고 있으며, 그의 판결을 최종적 결론으로 받아들일 수 있는 중재자 선정에 합의를 보는 일다. 중재자는 분쟁중인 한정된 문제를 초월하여 해결할 수 있는 권한을 부여받아야 한다.
결국 상호 독립성을 유지하면서, 파트너의 역할을 정확히 모니터하고, 제휴를 통한 정보 흐름을 정확히 파악하는 것이 제휴 조직을 효율적으로 운영하는 핵심 요소이다.
그리고 모든 기업의 전략에서 가장 중요한 것으로 여겨지는 기업의 최고경영자의 의지가 가장 중요하다. 고할 수 있을 것이다. 자부심을 누르고 성공적인 제휴관계를 영속시키는 것이 더 많은 이익을 얻게 될 것이라는 확신과 의지가 필요할 것이다.
4) 제휴 결렬에 대비
전략적 제휴는 결국 한시적인 형태이다. 어떤 제휴도 영원히 존속할 수는 없다. 따라서 제휴에 임할 때는 항시 최악의 경우를 대비해야 할 것이다. 이에는 정보의 공유와 더불어 유출해서는 곤란한 정보를 철저히 통제하는 소극적인 대비와 제휴가 결렬되고 난 후 경쟁력을 유지하기 위한 적극적인 대비가 있을 수 있다.
몇 가지 단계를 나누어 각 단계의 기업의 전략적 제휴에 어떤 방법으로 접근해야하는 지에 대해 알아보았다.
국제 경영 전략차원에서 전략적 제휴는 어느 특정한 범위를 벗어나 더 다양해 질 것이고 그 발생 빈도 또한 많아질 것이다. 우리나라의 기업들도 과거의 전략적 제휴의 개념에서 벗어나 세계 초일류 기업이 되기 위한 하나의 방법으로 전략적 제휴를 이해하고 수행해 나가야 할 것이다.

키워드

전통적 기업협력과의 차이점 과 최근 기업제휴의 특징,   전략적제휴,   기업제휴,   기업협력