[인적자원관리과제] 서비스 인적자원관리의 과제, 권한부여, 팀활동, 분임조, 제안제도

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목차

서비스 인적자원관리의 과제

Ⅰ. 권한부여

Ⅱ. 팀 활동

1. 팀 조직 접근법
2. 팀 조직의 요건
3. 팀 조직의 유형

Ⅲ. 분임조

1. 분임조의 정의
2. 분임조의 운영
3. 분임조의 성공조건
4. 분임조 운영의 효과

Ⅳ. 제안제도

본문내용

lem-solving team)과 과업성취팀(task-achieving team)으로 구분된다.
문제해결팀은 품질활동을 촉진하는 과정에서 발생하는 특별한 문제를 해결하기 위한 팀이며 과업성취팀은 신제품개발과 같은 특별한 프로젝트를 실행하기 위하여 결성된 팀이다.
이들의 조직구조는 아래의 그림에 나타나 있다.
팀조직의 구조
이러한 세 가지의 형태 가운데 세 번째의 팀 활동이 미국에서는 가장 보편화되어 있다. 그러나 팀 활동의 형태가 어떤 형태이든 그 내용과 성격은 기업에 따라 혹은 부문에 따라 다소 다를 수밖에 없다. 여기에서 중요한 것은 팀의 형태가 아니라 조직구성원의 적극적인 참여이다.
(3) 분임조
1/ 분임조의 정의
분임조(quality circle)는 서비스 기업이 조직구성원들에게 서비스 품질에 관한 사고를 가지도록 유도하는 조직론적 방법 중 하나로서 동일한 직장에서 서비스 경영활동을 자주적으로 행하는 소집단을 말한다. 여기에서 '자주적으로'라는 말은 매우 중요하다. 이것은 인간을 Y이론'적 관점에서 긍정적으로 인식하는 것이다. 즉 종업원 스스로 문제점을 찾아 분석하고 스스로 해결방안을 실행하여 성취감과 보람을 느끼도록 하는 것이다.
분임조는 다음과 같은 이념을 바탕으로 하고 있다.
기업의 체질개선과 발전에 기여한다.
인간성을 존중하고 보람 있는 명랑한 직장을 만든다.
인간의 능력을 발휘하여 무한한 가능성을 창출한다.
분임조는 보통 지속적 개선을 위한 팀에 비해 비구조적이며 비공식적인 특성을 지니고 있다. 그러나 어떤 조직에서는 분임조가 지속적 개선 팀으로 발전된 경우도 있다. 분임조와 팀 간의 가장 큰 차이는 집단에게 부여된 권한의 크기이다. 즉, 업무추진과정에 있어서 지속적 개선험이 상당한 권한을 위임받는데 비해 분임조에는 약간의 권한만이 부여된다.
분임조는 1962년에 일본에서 시작된 소규모집단이다. 분임조는 1962년에 스미토모(住友)전자산업이 '작업장 관리조직'이라는 이름의 활동을 추진하면서 시작된 것이다. 분임조라는 용어는 1964년에 데밍상을 수상한 코마츠의 강연요지(lecture abstracts)에서 처음 사용되었다. 그 후 토요다자동차(1965) 마츠시타 전자산업(1966) 등을 중심으로 일본의 전 산업, 특히 최근에는 서비스기업까지 확산되고 있다.
2/ 분임조의 운영
분임조를 편성하는 방법에는 아래의 그림과 같은 세 가지가 있다.
분임조의 편성방법
수직형: 최고경영층, 중간관리층 그리고 하부관리층 등 계층을 망라하여 편성되는 형태
수평형: 계층별 편성형태
절충형: 계층별 편성에서 분임조의 리더를 각 계층의 상위직으로 하는 형태
3/ 분임조의 성공조건
분임조를 성공적으로 운영하기 위해서는 다음과 같은 사항들이 지켜져야 한다.
프로그램을 시작하기 전에 종업원 교육에 충분한 시간을 투자해야 한다.
경영자는 종업원들이 직무에 대해 책임감을 가지도록 격려하고 종업원들을 신뢰하도록 노력해야 한다. 이것은 팀워크와 상호 간의 개방된 의사소통이 이루어져야 가능하다.
모든 경영자들이 분임조에 대하여 관심을 가져야 한다.
분임조장을 지도, 지원할 한 사람 이상의 훈련받은 사람이 확보되어야 하며 그 사람에 의해 분임조장이 적절한 교육을 받아야 한다.
분임조에의 참여가 자발적이어야 한다.
운영관리자가 분임조의 회합시간과 운영방안을 위임받아야 한다.
가족적 집단을 만들어서 직무에 대해 같은 관심을 가진 동일 직업군의 사람들로 구성해야 한다.
잡담만 하는 집단이 아닌 문제해결을 연구하는 집단이 되어야 한다.
모든 제안들은 중간관리자에 의해 검증, 타당성확인 및 조정되어야 한다.
분임조의 성과에 대한 합리적인 보상제도가 마련되어야 한다.
4/ 분임조 운영의 효과
분임조가 성공적으로 운영되면 다음과 같은 두 가지의 효과를 기대할 수 있다.
분임조를 운영하는 자체에서 발생하는 효과로서 이것은 만질 수도 없고 측정할 수도 없지만 무엇보다 중요한 효과이다. 실행과 문제해결과정에서 종업원들은 기술과 지식을 이용해서 문제해결에 접근할 수 있고 성취감, 자아존중, 가치의식, 소속감을 갖게 되며 결과적으로 강한 동기부여의 요인이 된다. 즉 분임조는 주인의식을 갖게 하는 효과가 있는 것이다. 자기가 탄 배에 구멍을 내지 않듯이 말이다. 또한 문제를 해결하는 과정은 종업원들로 하여금 자신의 일에 책임을 지게하며 자부심과 흥미를 갖도록 도와 그들의 능력을 발전시킬 계기를 마련해 주는 것이다.
두 번째는 분임조를 운영한 후의 성과이다. 이러한 성과로는 서비스 품질의 향상이나 원가절감, 작업방법의 개선 그리고 고객만족도의 상승 등을 들 수 있다.
(4) 제안제도
분임조와 함께 종업원의 참여의식을 높일 수 있는 제도로 제안제도가 있다. 제안제도란 서비스조직의 전반적인 활동과정에서 회사에 유익하다고 생각되는 의견을 제시하도록 함으로써 개선의 효과를 극대화시키고자 하는 제도이다. 즉 조직구성원들이 서비스개선과 관련된 제안을 하면 보상을 함으로써 참여의식을 높이고 그들의 제안에 의하여 궁극적으로 개선을 실현하는 것이다. 제안제도는 직장을 활성화시키기 위한 도구로서 그리고 종업원의 능력을 개발하기 위한 수단으로 많은 기업에서 활용되고 있다.
1992년에 서비스 부문에서 말콤 볼드리지상을 수상한AT&T유니버설 카드 서비스(AT&T Universal Card Services; 이하 UCS)는 종업원에 의한 제안제도를 고객중심 경영의 실현 수단으로 활용한 대표적인 예이다. 즉 UCS는 경영의 목표를 "고객을 즐겁게(delighting customers)"하는 것과 유니버설 카드를 경쟁사들의 제품과 차별화 하는 두 가지로 설정하여 이를 위한 방안으로 종업원의 의견을 반영하는 시스템을 구축하였다. 이에 따라 1992년에 모든 종업원이 10명 이하의 모임을 통해 고위 관리자와 의견을 교환하는 기회를 가졌으며 종업원의 의견은 계획 과정에 반영되기도 하였다. 1990년에는 1,727건이었던 종업원의 개선제안 제출 건수는 1992년에는 6, 200건을 넘어 비약적인 증가세를 나타내고 있다. 또한 1991년에 제안 된 개선안 중 거의 반이 경영진에 의해 수용된 후 실행에 옮겨졌다.

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