서구의 임금체계 도입에 따른 실패 원인은 무엇

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현장관리에 적용되는 경우 이 문제가 생기기 쉽다. 과거 일본기업은 인재육성을 중시해 왔고 부하직원 육성이 현장 관리자의 중요한 기능의 하나였다. 그러나 “앞으로는 Playing Manager가 필요하다”며 개인실적에 대한 엄격한 목표치를 부과하자 현장 매니저가 자신의 ‘작업’에 전념하게 된다. 그 결과 인재육성을 뒷전으로 밀려나고 팀웍에도 지장을 초래한다.
3) 평가제도에 대한 불신
평가시스템에 대해 노동자의 납득이 있어야 하며, ‘성과주의’에 대한 가장 큰 비판은 성과에 대한 ‘평가’에 관한 것이었다.
그렇다면 이들 비판은 지금까지의 임금제도 개혁의 방향성 자체를 부정하는 성격의 것인가? 사실 문제의 원인은 제도설계의 미숙함과 더불어 더 근본적으로는 ‘성과주의’ 시스템을 단순한 임금제도의 문제로 바라보았기 때문이었고 볼 수 있다.
팀웍에 대한 악영향은 실적주의를 개인을 중심으로 편중되게 평가했기 때문에 발생한 폐해다. 원래 회사의 실적 향상은 기업 전체와 각 부문이 똘똘 뭉쳐 팀웍을 이룰 때 거둘 수 있는 성과다. 이점을 감안, 실적급에 있어서 회사·부문 연동 비율을 높임으로써 대처할 수 있을 것이다. 그러나 무엇보다 팀웍이라는 것은 이른바 기업활동의 근간이기 때문에 애초에 임금제도만으로 대응할 수 있는 문제가 아니다. 경영층·관리직층이 리더십을 발휘하여 얼마 만큼 회사와 각 부문을 통합해 내는가 하는 근본적인 문제라고 할 수 있다.
인재육성 기능의 회복도 임금제도 자체 문제라기보다는 관리직에 대한 평가 기준의 문제이다. 인재 육성 면에서의 공헌도에 대한 평가 항목을 만들고 그 비율을 중시함으로써 대처할 수 있다. 또한 경영진이 애초에 인재육성의 중요성을 충분히 인식하고 적절한 인원을 배치해야 하는 것이 출발점이다. 평가제도에 대해서도 관리직의 훈련, 의식의 문제다. 평가자 훈련을 충실하게 하는 것은 물론이고 평소에 부하의 신뢰를 얻지 못하면 안되다는 것이 평가의 타당성(설득력)을 높이는 대전제다.
즉 이들 문제는 가장 우선적으로는 관리직의 역할을 다시 정의하고 얼마나 유능한 현장 매니저를 육성·선발하는가 하는 문제이며 최종적으로는 조직·경영 개혁 차원에서 생각해야할 문제이다. 이 점은 선행적인 임금개혁을 단행한 기업이 혼란을 경험하고 있는 반면 경영개혁, 조직개혁을 선행시킨 다음 인사·임금제도개혁에 착수한 기업이 효과를 거두고 있는 예에서도 시사하는 바가 있다.
그리고 또 하나 ‘성과주의’에 대한 비판이 이렇게 높아진 것은 그 것이 결과적으로는 인건비 삭감을 위한 도구로 전락해버렸기 때문이다. 원래 ‘성과주의’의 의도는 임금을 ‘일의 성과’에 맞춰서 부여하겠다는 아주 당연한 논리였다. 그러나 전체 인건비가 아주 과잉되어 있었던 시기에 도입되었기 때문에 많은 사람들의 임금은 줄어들 수밖에 없었다. 게다가 앞에서도 말했지만 충분한 경영·조직개혁 없이 임금제도만을 건드린 경우가 많았기 때문에 실적은 오르지 못하고 임금은 삭감해야 하는 힘든 상황이 연출될 수밖에 없었다.
원래 임금제도는 인사제도의 일부이며 인사제도란 경영조직의 위상과 연동해서 결정되어야 하는 것이다. 그러한 의미에서 임금개혁 방향성은 기업 경영조직이 기업을 둘러싼 경제·사회환경 변화에 대응해서 어떻게 변해야 하는가 하는 문제로 귀결된다. 따라서 임금개혁 방향을 생각하기 전에 먼저 일본기업들을 둘러싼 경영환경의 격변에 대해 충분한 이해가 필요하다.
시장구조가 안정적이고 고부가가치화가 성장의 주요 동력이었던 시대에는 선발된 정규사원들을 중심으로 동일 기업 내에서 사원 전체의 팀웍과 기능 수준을 향상시킨다는 목적을 달성하는데 ‘연공·능력주의’에 바탕한 ‘직능자격제도’는 아주 훌륭하게 기능했다.
그러나 불안정하고 격렬하게 변하는 새로운 시장환경에서 살아 남기 위해서는 화이트컬러(사무직) 부문의 창조적인 전문능력이 훨씬 더 중요해졌다. 이는 불연속적인 발상과 스피디한 경영자원의 교체를 요하기 때문에 선발된 정규직원들의 힘에만 의존하기에 한계가 있다.
이러한 환경변화에 대응한 인사·임금개혁 시스템이 진정한 ‘성과주의’이다. 각각의 직무 성격에 적합한 다원적인 인사·임금제도를 구축하는 것으로 정의할 수 있다.
4. 미국의 사례
미국의 임금제도는 전통적으로 ‘직무급’이었으나 80년대의 Pay of Performance (실적/성과연동형 급여체계) 흐름 속에서 ‘실적주의’적 요소를 강화하게 된다. 그 후 80년대 일본의 ‘성공’의 영향도 받아서 Competency(고실적자의 행동특성)과 Broad-banding(광범위 직무급)을 도입하고 ‘성과주의’적 요소를 부가함으로써 팀웍과 인재육성기능을 강화한다.
이렇게 보면 일본의 임금 체계는 연공/능력주의에서 실적/직무주의로 이동하면서 연공주의적인 요소는 옅어지고 능력주의적 요소는 짙어지는 형태가 될 것이다.
다만 여러 문제를 일으킬 것으로 우려되는 점은 일본에서의 직무주의로의 이동이 왜곡된 형태로 추진될 가능성이다. 임금제도에서는 임금을 ‘직책’에 연동시키는 직무주의로 이동하고 있는 것으로 보이지만 운용면에서는 ‘직무’ 우선 원칙이 철저하게 적용되지 못하고 있다. 그러나 ‘직무’라는 개념을 기본에 둔 것은 기능적인 경영조직을 구성하는데 필요한 ‘다양한 노동력’을 최대한 살리기 위한 전제조건이다.
왜냐하면 ‘직무’를 바탕으로 한 기업횡단적(탈기업적)인 노동시장이 정비되고 있으며, 기업의 업무 편성에서도 개별 직무가 명확해야만 중도 채용자나 전문기능을 지닌 외부노동력의 능력을 충분하게 살릴 수 있다. 또 과거에 비해 내부승진자의 수를 크게 줄일 수밖에 없는
상황에서 ‘전직’이라는 선택지를 포함하여, 직무의 전제인 직업에 대한 정체성을 축으로 커리어를 형성해 나가는 ‘Work Motivation’을 유지하기 위해서도 ‘직무’라는 개념은 중요하기 때문이다.
‘능력주의’에는 인재육성과 팀웍 강화, ‘직무주의’는 전문성발휘와 비용컨트롤, ‘실적주의’는 인센티브라는 각기 고유한 기능(장점)이 있다. 앞으로 바람직한 임금제도는 결국 개별기업문화와 직종·직책의 성격을 충분히 고려한 다음 이들 세 가지 원리를 적절하게 조합해서 만들어야 하는 것이라고 하겠다.

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