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목차

목 차

1. Rhodes Industries 회사배경


2. Rhodes Industries 조직구조


3. Rhodes Industries 조직문제


4. 컨설팅 회사가 제안한 Rhodes Industries의 조직구조


5. Rhodes Industries 사례분석

본문내용

전달하는 팀 보유.
대안2) 국제제품조직으로 재조직
각 제품라인과 관련된 세계의 모든 자회사 - 제품라인별 사업경영자에게 보고.
제품라인별 사업경영자&스태프 - 사업전략 개발, 제품의 생산효율을 추구, 전 세계에서 이루어지고 있는 모든 활동을 조정할 책임을 가짐. (제품을 개발하기 위해)
Javier 마음 속에서 많은 의문 제기 - ①전 세계 자회사들을 억지로 통합時 ☞ 자회사들, 계속 경쟁력 유지& 현지시장에 유연하게 대응가능? , ②‘세계적인 사업경영자들- 자회사 경영자의 습관을 변화시킴 ☞ 보다 체계적으로 행동’ 이게 가능할까?
Javier - 전 세계의 제품들을 통합하는 조정자를 두는 것이 바람직할 것이라는 생각, 발생할 수 있는 모든 문제·변화의 실행방법 충분히 생각하기 원함.
5. Rhodes Industries 사례분석
현재 RI는 ‘차별화가 높은 조직들 간의 조정과 통합 문제’와 ‘글로벌 학습과 지식이전’ 문제를 갖고 있다. 즉, 현재 RI는 ‘통합’측면에서 문제점을 안고 있다. 이 문제점에 대해 컨설팅을 받은 후, RI의 CEO인 Javier는 ‘글로벌 통합을 위한 표준화 노력이 과연 실현 될 것인지’에 대한 의문과 ‘표준화와 국가별 대응 문제 사이에 딜레마’에 대하여 고민하고 있다. Javier의 고민을 한 번 해결해보기위해 이 문제를 ‘국제적 경쟁우위와 조직구조 간의 적합성 모형’을 통해 한 번 풀어나가봤다.
위의 ‘국제적 경쟁우위와 조직구조 간의 적합성 모형’에 따라 살펴보면 기존에 RI의 조직구조는 전 세계시장을 지리적인 권역으로 나누어 CEO에게 직속하는 지역별 사업부를 두며, 각 지역사업부가 특정 지역 내에서 이루어지는 모든 기능을 총괄하도록 하는 면에서 글로벌지역사업부제로 생각 할 수 있다. 이러한 조직구조는 국가별 대응강도는 높지만 글로벌 통합에 대한 강도가 낮음을 알 수 있다. 그러므로 RI의 CEO인 Javier의 생각대로 전 세계의 제품들을 통합하는 조정자를 두는 것이 바람직할 것이다. 그렇다면 어떤 방식으로 조정자를 두어야 할까? 조정자를 두는 방식을 제안한 컨설턴트의 대안을 한 번 살펴보자.
첫 번째 대안은 국제사업부라는 조정자를 두는 것이다. 국제사업부라는 조직이 생기며 국제사업부의 성격이 회사 내 다른 주요 사업부들과 비슷한 위상을 갖게 되는 수준인 점에서 글로벌 제품사업부제로 생각 할 수 있다. 이 방식은 라이센싱,합작기업을 통한 글로벌 시장 확장 시 좋은 방법이다. 하지만 현재 RI는 이러한 수준의 글로벌 기업을 뛰어넘었다. 현재 수준의 RI에게 이러한 방식의 조직개편은 현 수준의 통합보다 높은 수준의 통합을 이끌어 내지 못할 뿐만 아니라 기존에 RI가 갖고 있던 자회사들의 능동적이고 신속한 국가별 대응에 대한 강도도 떨어뜨릴 것이다.
두 번째 대안은 국제제품조직으로 재조직하는 것이다. 제품사업부가 특정 제품분야의 전 세계 운영 책임을 맡는다는 점과 제품사업부의 최고책임자들은 원하는 방식대로 사업부문 내의 조직을 설계할 수 있다는 점에서 글로벌 제품사업부 구조라고 볼 수 있다. 국제제품조직으로 재조직 시, RI는 규모의 경제 효과를 누리며 급변하는 글로벌시장 환경에 전사적으로 보다 신속하게 대응할 수 있게 된다. 하지만 RI는 기존에 표준화된 이 조직과는 정반대의 조직과 가까워 갑작스런 이런 표준화 시도 시, 자회사들의 반발이 적지 않을 것으로 예상된다. 또한 글로벌 제품사업부 구조로 개편 시, 통합 측면에서가 더 좋아지겠지만 현재 RI의 강점인 현지시장에 유연하게 대처하는 능력이 감소될 확률이 높다.
그렇다면 RI는 어떠한 조직구조 개편을 해야될까? 우선 각 조직구조의 장단점에대하여 표로 한 번 정리해 살펴보자.
선택전략
선택 조직구조
장 점
단 점
기 존
다국가적 전략
글로벌 지역사업부제
특정 지역이나 현지국가의 시장 수요에 신속·정확하게 대처가능
각 지역사업부의 자율성이 지나침.
해외에서 개발된 제품을 국내시장에 신속하게 도입하기 어려움.
각 사업부에서 그 지역의 요구만 충족시키려함 ☞글로벌 차원에서의 계획 어려움
각 사업부에서 필요한 것은 각 사업부에서 자체적으로 개발하려함 ☞개발된 기술or제품이 국제적으로 이전되기 어려움.
비용의 통제 어려움
대안1
수출 전략
국제사업부
라이센싱,합작기업을 통한 글로벌시장 확장 시 유용
기업이 국제적으로 더 특화된 분야로 진출하도록 선도
사업영역이 국제적으로 확장 시 비교적 비효율적 (통합·국가별 대응정도↓)
대안2
글로벌 전략
글로벌 제품사업부제
세계 전역에 걸친 다양한 사업과 제품을 관리하는데 상당히 효과적
규모의 경제 효과를 누릴 수 있음.
제품사업부들 간 협력보다 경쟁이 심화됨 ☞조직운영이 원활하지X.
제품사업부 최고책임자가 어떤 특정 국가시장을 무시할 수 있음.
국가 별 대응 정도가 약화됨.
권 장
글로벌 및 다국가적 전략 혼용
글로벌 매트릭스 조직구조
제품표준화와 지역별 현지화를 함께 고려하여 의사결정해야 될 때 유용
자원 공유 문제를 조정 시 효과적
조정이 복잡한 양상을 나타나게 됨.
위에서보다시피 각각의 조직구조와 전략에 따른 장단점이 명확하기 때문에 RI가 선뜻 어느 한 방향으로 나가기에는 고민이 많이 따를 것이다.
RI는 서비스업보다는 현지차원에서 차별적으로 사업이 이루어지지 않아도되는 제조업 회사인 것과 현재RI가 가지고 있는 3가지 문제점 해결방법에 초점을 맞춘다면 RI는 현재의 글로벌 지역사업부제에서 글로벌 제품사업부제로 조직을 개편하는 것이 옳을 것이다. 하지만 국가별대응에 대해 강도가 강하고 통합에 대해 강도가 약한 기업을 완전 반대로 통합의 정도가 강하고 국가별 대응에 대한 강도가 낮은 기업으로 개편하는 것이 쉬운 일이 아니며, 이러한 변화 시 기존에 RI가 갖고있던 자회사들의 유연성과 모티베이션이 크게 줄어들 우려가 있다. 그렇다고 지금과 같이 RI의 회사에 전세계에서 생산하는 제품과 활동지역을 모두 이해하고 있는 사람이 부재해서도 안 된다. 따라서 현재의 RI의 조직구조를 한 매트릭스로 하고 제품 및 서비스를 중심으로 하는 하나의 매트리스 축을 새롭게 조직하는 글로벌 매트릭스구조로 RI가 조직을 개편하는 것이 좋지 않을까하고 생각해본다.

키워드

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