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CSF를 팀 차원으로 잘 할당하고있고, 다시 팀차원의 KPI를 구성함으로써, 전사와 팀간의 연계성을 높혀주고 있다.
Ⅳ. 결론
BSC는 기업이 나아갈 방향을 명확히 이해하고 집중적으로 일해야 할 부분에 대한 파악이 증대되고 성과예측이 가능하므
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표치와 적략적 중요도에 다른 지표별 가중치를 설정하게 됩니다. 마지막으로 KPI에 대한 상세내용 정의 및 확정을 하게됩니다. 이러한 5스텝을 통하여 BSC 모델이 수립이 되어지며 보다 자세한 내용은 워낙 전문적인 내용이여서 이정도로 구축
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표의 비중을 높일수록, 그리고 예산배분을 고려하여 지표를 설정할수록 BSC의 효과는 높아질 수 있다는 주장을 하고 있다. 따라서 BSC는 선행지표와 후행지표를 포함한 다양한 성과측정지표를 균형적으로 반영하여 구축될 필요가 있다.
넷째, B
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BSC 도입이전 경상이익률이 2.32%까지 떨어졌으나, BSC 도입이후 2003년에는 8.57%로 성과개선이 이루어졌다.
< 효과적인 경영계획 수립과 예산편성의 연계 >
한국타이어는 부문의 전략, CSF, KPI, 목표, 활동계획 등을 전사 전략으로 정렬시킴으
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BSC문제점은 첫째, 기존시스템과의 호환문제 등 정보시스템 구현상의 문제점이다. 둘째, 비계량지표를 많이 사용하는 관리지원 부문에서 지표를 설정하는 데 있어 애로사항이 있었다. 셋째, 경영자와 실무자의 괴리감으로 인해 균형성과표 구
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