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목차

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 직무분석(업무분석)의 의미

Ⅲ. 직무분석(업무분석)의 유형
1. 과제 중심적 직무분석
2. 작업자 중심적 직무분석

Ⅳ. 직무분석(업무분석)의 의의
1. 모집공고와 인사선발
2. 배치, 경력개발 및 진로상담
3. 교육 및 훈련
4. 직무수행평가(인사고과)
5. 직무평가
6. 직무의 설계 및 재구조화와 인력수급계획수립
7. 직무분류

Ⅴ. 직무분석(업무분석)의 기술

Ⅵ. 직무분석(업무분석)의 준비작업
1. 법적근거 마련
2. 담당기관의 선정
3. 분류대상 직위의 선정
4. 전문요원의 양성
5. 관련자의 이해와 지지확보
6. 기타

Ⅶ. 직무분석(업무분석)의 방법
1. 관찰법
2. 면접법
3. 설문지법
4. 작업일지법
5. 결정적 사건법
6. 직무분석 방법에 대한 평가

Ⅷ. 결론 및 제언

참고문헌

본문내용

보고하였다. 즉, 작업자들이 제공하는 직무에 관한 정보는 작업자의 수행수준에 따라 다르지 않았다. PAQ는 표준화된 다른 직무분석 설문지들과 마찬가지로 제한점도 가지고 있다. Cornelius, DeNisi, 및 Blencoe(1984)는 직무분석 전문가들이 PAQ를 사용하여 분석한 결과와 대학생들이 PAQ를 사용하여 분석한 결과가 다르다는 것을 보고했다. 이는 PAQ가 아무리 정교하고 표준화된 직무분석 도구라 하더라도 그것을 사용하는 사람들의 자질에 따라 다른 결과를 얻을 수 있다는 것을 의미한다.
Levine, Ash, Hall, 및 Sistrunk(1983)는 일곱 가지의 직무분석 방법들을 서로 비교하였다. 그들은 직무분석 방법들이 사용되는 목적에 따라서 각 방법들의 효율성과 실용성이 다르게 평가된다는 것을 발견했다. 어떤 한 가지 방법이 모든 면에서 가장 우수할 수는 없다. Muchinsky(1997)는 전문적으로 훈련을 받은 직무분석 전문가는 일곱 가지의 직무분석 방법 중 어느 것을 사용하더라도 직무에 대하여 정확하게 추론할 수 있지만, 반대로 직무분석에 관하여 경험이 전혀 없는 사람은 어떤 직무분석 방법을 사용하더라도 정확한 추론을 얻을 수 없다고 했다. Harvey와 Lozada-Larsen(1988)은 이와 유사하게 직무에 관하여 가장 잘 알고 있는 사람이 직무분석을 위한 평정을 가장 정확하게 할 수 있다고 결론내렸다. 마지막으로 Spector, Brannick, 및 Coovert(1989)는 직무분석을 수행하는 인공지능체계를 개발하기 위한 컴퓨터의 사용을 언급했다. 만일 이것이 성공한다면 컴퓨터는 직무에 관한 정보를 결합하는 인간의 판단과정을 모델화할 수 있을 것이며 직무분석 과정에서 직무분석가는 더 이상 필요없게 될 것이다.
Ⅷ. 결론 및 제언
최근에 이르러 이러한 직무분석의 문제점을 개선하려는 움직임이 일고 있다. 직무분석의 새로운 경향을 정리하면 다음과 같다.
첫째, 직무의 변화속도가 빠른 현대 조직에서 직무기술서에 얽매이지 않고 직무가 변화함에 따라 유연하게 대처함으로써 경쟁력을 제고하려는 기업이 늘고 있다. 이러한 추세에 부응하여 직무(job)라는 개념보다는 일(work)의 개념을 더 중시하는 경향이 두드러진다. 과거에는 직원을 채용할 때 모집직무의 직무기술서에 규정되어 있는 직무를 잘 수행할 수 있는지를 예측하여 선발하였지만 Nissan, Handa, Southwest Airlines社와 같은 회사에서는 직무기술서에서 규정된 조건을 충족 시키지 않는다고 하더라도 근본적으로 일을 잘하고 즐기는 사람을 위주로 선발한다고 한다.
둘째, 직무를 과업(task)중심에서 역할(role)중심으로 분석하려는 노력이 보이고 있다. 과업중심으로 직무분석을 한다는 것은 부서내에서 인적구성과 수직적, 수평적 관계와는 상관없이 전체 직열이나 직무의 어떤 부분이 어디에서 수행되는지에 관심을 기울이는 것이다. 이에 비해서 역할중심의 직무분석은 부서내 사람과 사람간 관계성에 초점을 두고 수직적인 상하관계, 수평적 동료관계 속에서 과업이 누구를 통해 어떻게 흘러가는가에 초점을 두고 분석하게 되어 직무분석을 통해 조직내 구성원간 역할관계가 규명될 수 있다는 장점이 있다.
셋째, 일상적이고 정규적 직무를 중심으로 정태적으로 직무를 분석하는 종래의 방식에서부터 문제해결(problem solving)과 혁신중심으로 동태적 직무분석을 시도하는 경향이 두드러진다. 실제로 조직내에서는 일상적인 일 외에 비일상적인 일이 자주 발생하고 있으며, 비일상적인 일이 발생할 때 누가 어떻게 이것을 해결하는가가 매우 중요해지고 있다. 예를 들면\'위험관리(risk management)\'를 해야 할 때가 발생하게 되는 데 이에 대한 직무할당과 분석은 종래의 방법으로는 어렵다. 또, 구조조정을 하고 경영혁신을 하는 데 있어서 과거의 일상업무정규업무 중심의 정태적 직무분석은 별 도움이 되지 않는 것이다.
넷째, 업무를 내용보다는 프로세스(process) 중심으로 파악하고자 하는 경향이 두드러진다. 과거 설문지 방법에 의존하던 직무분석 방식을 탈피하고 BPR(Business Process Reengineering)기법 중의 하나인 \'Process Mapping\' 기법을 도입하여 조직의 직무구조와 직무수행방법, 직무수행자의 자격요건에 대한 정보를 수집하고 업무의 흐름, 즉 프로세스에 초점을 두고 수직적수평적 업무 프로세스가 직무수행자의 업무수행에 어떠한 영향을 미치는 지를 분석하는 \'Impact Assessment\' 분석을 통해서 직무와 직무의 연관관계 및 과업내용의 변화와 결과에 대한 체계적인 분석을 시도하는 움직임이 보이고 있다.
다섯째, 과업직무대직무직열 등 직무의 분류와 직무에 대한 가치매김에 있어서 시장원리가 도입되는 경향이 강하다. 이른바\'시가주의(市價主義)\'에 입각한 직무분석을 통해 한 기업의 직무와 직무요건이 동종업계, 동일 노동시장내에 일의 동등한 비교가치(comparable worth of work)를 지니는지 분석하는 경향이 늘고 있다.
여섯째, 단위직무를 지나치게 세분화하기 보다는 유사한 직무를 크게 묶는 이른 바 \'Broadbanding\' 현상이 두드러지고 있다. Broadbanding 은 직무의 묶음(clustering of works)을 통해서 유연한 인사관리(flexibility in HRM)가 가능하도록 하는 데 목적이 있다. 기업구조의 조정을 통해 과거 피라밋조직, 관료제적 조직, 다계층 조직 처럼 수직적인 긴 의사결정 체계를 가진 조직이 납작하고 단순한, 즉 \'Flat Organization\'으로 변화하는 추세에 맞추어 직무의 Broadbanding 현상이 가속화되고 있다.
참고문헌
김태수(2002) : 직무분석, 북스힐
김소연, 김나경 외 1명(2011) : 어디에 취업하고 싶으세요 직무분석 가이드, 크라운출판사
윤관식(1999) : 직무분석의 실제, 지샘
전략기업컨설팅(2000) : 직무분석 조사기법 , 전략기업컨설팅
편의상(1993) : 직무분석 어떻게 할 것인가, 효산경영연구소
편집부(1998) : 직업교육훈련 프로그램개발을 위한 직무분석, 한국직업능력개발원

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