목차
<목 차>
Ⅰ. 서론
Ⅱ. 본론
1. 리더십 이론
1) 리더십의 개념
2) 리더십 이론의 변화과정
2. 허시와 블랜차드의 상황모형
1) 개념
2) 내용
3) 리더십 유형
4) 구성원 성숙도 진단
3. 아지리스의 성숙·미성숙이론
1) 개념
2) 배경
3) 내용
4) 구성원 성숙도 진단
4. 지도자 행동 스타일과 현재의 지도자와 비교
1) 적절한 지도자 행동 스타일
2) 현재의 지도자와 비교
Ⅲ. 결론
<참고문헌>
Ⅰ. 서론
Ⅱ. 본론
1. 리더십 이론
1) 리더십의 개념
2) 리더십 이론의 변화과정
2. 허시와 블랜차드의 상황모형
1) 개념
2) 내용
3) 리더십 유형
4) 구성원 성숙도 진단
3. 아지리스의 성숙·미성숙이론
1) 개념
2) 배경
3) 내용
4) 구성원 성숙도 진단
4. 지도자 행동 스타일과 현재의 지도자와 비교
1) 적절한 지도자 행동 스타일
2) 현재의 지도자와 비교
Ⅲ. 결론
<참고문헌>
본문내용
는 Q1(높은 과업-낮은 관계) → Q2(높은 과업-높은 관계)로 스타일이 진행되는 반면, 실무자는 Q2(높은 과업-높은 관계) → Q1(높은 과업-낮은 관계)의 유형을 사용하는 것으로 나타났다. 상황적 리더십 스타일 프로파일을 분석한 결과 직급별 개발해야할 내용은 최고관리자나 상위 중간관리자의 경우 Q3M4(낮은 과업 행위 높은 관계성 행위, 필요한 능력과 동기구비)가 가장 이상적인 스타일인데 반하여 부산지역 최고관리자들 가운데 전혀 나타나지 않았고 중간관리자의 경우도 2%만이 응답하고 있어서 최고관리자나 상위 중간관리자들의 리더십 스타일에 대한 점검과 Q3M4 스타일에 관한 학습이 제공될 필요가 있다.
아지리스의 미성숙·성숙이론 중에서 이 조직은 성숙인 단계의 조직이다. 통제와 감독을 통한 관리 보다는 규범에 의하여 억제되어 있지만 종사자들이 스스로 행동할 수 있는 인간적인 관리방식의 리더십이 필요하다. 그리고 동기부여만 주어진다면 종사자들이 창의력을 발휘하고 자기통제가 가능하며 조직과 마찰 없이 업무수행이 가능할 것으로 보인다.
그러므로 이 조직의 적합한 지도자의 행동 스타일은 권위의 근원을 다원적으로 보고 세밀한 감독, 통제보다는 일반적인 감독을 하도록 하며 일에 대한 다양성을 부여하는 등 인간관계에 입각한 관리방식으로 개인을 조직 속에서 다루는 방식이다.
2) 현재의 지도자와 비교
사회복지관의 최고관리자는 Q2M3(높은 과업 행위 높은 관계성 행위, 적절한 능력 낮은 동기) 스타일이다. 이곳 사회복지관의 경우 이상적인 리더십 스타일은 Q3M4(낮은 과업 행위 높은 관계성 행위, 필요한 능력과 동기구비) 스타일이다. 하지만 사회복지기관의 업무적인 특성상 이상적인 리더십 스타일을 가지기는 어려워 보인다. 최고관리자의 효과적 리더십 스타일은 사회복지관 종사자들이 대체로 과업수행 역할을 조직화하고 그 역할의 범위나 한계를 정하는데 있어서 확실하게 행동하며 의사소통의 통로를 개방하고 경청, 지원하는 등의 행동을 촉진하게 하는 것 같다. 또한 사회복지관의 종사자들은 경쟁적 가치관리 기술 중에 대인관계 기술을 많이 사용하고 있고 조정기술도 많이 사용하는 것으로 나타났다. 사회복지업무에 있어서 업무를 강조하지만 업무 외적인 부분을 해결하기 위해서는 조직원들의 욕구 만족에 초점을 맞추려고 노력하고 있었다. 예를 들면 직원들의 사기 증진을 위한 회식자리와 회사 단합대회도 자주 개최하는 편이며 일상적이고 반복적인 업무이지만 보다 편안한 분위기, 안락한 분위기를 만들기 위해서 노력하는 것이다. 이와 같은 영향으로 실제 사회복지업무 측면에서 개선해야 할 부분이 많이 있지만 조금씩 개선되어 가는 상황이며 또한 종사자들도 어느 정도의 불편함은 큰 불만거리가 되지는 않는 것으로 보인다. 업무 특성상 이상적인 리더십 스타일은 아니지만 조직에 미치는 영향은 매우 긍정적으로 볼 수 있다.
()()지역 사회복지관의 최고관리자는 높은 구조 주도와 높은 배려를 가진 관리자이다. 이곳 사회복지관의 경우 이상적인 리더십 스타일은 낮은 구조 주도와 높은 배려를 가진 관리자가 적합하지만 워낙에 인간관계가 좋은 조직이라는 점에서 리더십의 스타일이 직원들에게 큰 불만거리가 되지 않았다. 이런 점에서 보면 외부환경보다 인간관계가 생산성에 영향을 더 많이 끼친다는 호손의 실험결과와 잘 맞는 것 같다. 사회복지관의 최고관리자는 다양한 형태의 인간적인 만남을 주기적으로 가지면서 관리인-피관리인의 관계가 아니라 사람-사람의 관계로 확장시켰다. 이점은 종사자에게 애사심을 일궈주며 이러한 리더의 대우는 업무능률에도 긍정적인 영향을 미치고 있다.
Ⅲ. 결론
리더십이 필요한 이유는 다음과 같이 요약 정리해 볼 수 있다.
첫째, 조직의 목표 달성을 극대화하기 위하여 필요하다. 둘째, 이러한 목표 달성의 극대화는 조직 구성원의 자발성과 협조에 근거를 두어야 한다. 셋째, 만약 조직 구성원들이 상관에 의하여 강제되는 명령이나 규칙에 의해서만 기계적으로 행동을 한다면 아마도 조직 목표 달성은 겨우 생존 수준에 머무르고 말 것이다(단순 재생산 또는 축소 재생산). 넷째, 따라서 조직 목표의 극대화와 확대 재생산을 위해서는 구성원의 자발적이고 창의적이며, 성숙된 능력을 발휘케 해야 한다. 다섯째, 이러한 분위기와 여건을 조성하고 이러한 역할수행을 담당하는 자가 바로 리더(leader, 지도자)이다. 여섯째, 따라서 민주적이고 자율적인 사회에서는 리더는 각 구성원들이 각자의 지위에서 자신의 역할을 충분히 발휘할 수 있도록 여건을 조성하고 후원하는데 초점을 맞추어야 한다. 이러한 의미에서 볼 때 리더십은 공식적인 계층제의 직위에 의해서 발동되어지는 권력의 행사인 명령과는 구별되며 공식적인 직위의 권위를 근거로 하는 직권력과도 구별된다. 또한 리더십은 지도자가 일방적으로 발휘하는 것이 아니라 부하와의 상호작용관계에서만 존재할 수 있는 개념이며 상황에 따라 가변적이며 동태적 신축적 성격을 갖는 것이고 구성원들의 행동을 목표지향적인 방향으로 유도해 나가기 위한 목표지향적인 개념이라고 할 수 있겠다.
<참고문헌>
간호지도자론, 은하출판산, 2011
간호지도자론, 예하미디어, 2005
박정호 외(2005) 간호지도자론, 한국방송통신대학교
고문희 외(2009) 간호지도자론, 방송대출판부
임창의(2011) 조직행동, 학현사
박내회(2009) 조직행동론, 박영사
박내회(2010) 경영관리론, 세영사
김선봉 외(2006) 현대조직행동론, 민영사
박용순 외(2006) 사회복지행정론, 창지사
편집부 편저(2002) 간호지도자론, 예지각
황주홍, 고경민(2007) 한국의 리더와 리더십, 건국대학교출판부
안상윤(2008) 리더십 터닝 포인트, 아라크네
김병식 외(2011) 사회복지행정론, 창지사
권석균, 부하의 상급자 신뢰에 상급자의 행동특성과 능력, 사회적 유사성 및 교환관계 특성이 미치는 영향, 경영학연구, 제29권 제1호, 2000
Hersey, Paul, Blanchard, Kenneth H. and Johnson, Dewey E. (2000). Management of Organizational Behavior, Prentice Hall
아지리스의 미성숙·성숙이론 중에서 이 조직은 성숙인 단계의 조직이다. 통제와 감독을 통한 관리 보다는 규범에 의하여 억제되어 있지만 종사자들이 스스로 행동할 수 있는 인간적인 관리방식의 리더십이 필요하다. 그리고 동기부여만 주어진다면 종사자들이 창의력을 발휘하고 자기통제가 가능하며 조직과 마찰 없이 업무수행이 가능할 것으로 보인다.
그러므로 이 조직의 적합한 지도자의 행동 스타일은 권위의 근원을 다원적으로 보고 세밀한 감독, 통제보다는 일반적인 감독을 하도록 하며 일에 대한 다양성을 부여하는 등 인간관계에 입각한 관리방식으로 개인을 조직 속에서 다루는 방식이다.
2) 현재의 지도자와 비교
사회복지관의 최고관리자는 Q2M3(높은 과업 행위 높은 관계성 행위, 적절한 능력 낮은 동기) 스타일이다. 이곳 사회복지관의 경우 이상적인 리더십 스타일은 Q3M4(낮은 과업 행위 높은 관계성 행위, 필요한 능력과 동기구비) 스타일이다. 하지만 사회복지기관의 업무적인 특성상 이상적인 리더십 스타일을 가지기는 어려워 보인다. 최고관리자의 효과적 리더십 스타일은 사회복지관 종사자들이 대체로 과업수행 역할을 조직화하고 그 역할의 범위나 한계를 정하는데 있어서 확실하게 행동하며 의사소통의 통로를 개방하고 경청, 지원하는 등의 행동을 촉진하게 하는 것 같다. 또한 사회복지관의 종사자들은 경쟁적 가치관리 기술 중에 대인관계 기술을 많이 사용하고 있고 조정기술도 많이 사용하는 것으로 나타났다. 사회복지업무에 있어서 업무를 강조하지만 업무 외적인 부분을 해결하기 위해서는 조직원들의 욕구 만족에 초점을 맞추려고 노력하고 있었다. 예를 들면 직원들의 사기 증진을 위한 회식자리와 회사 단합대회도 자주 개최하는 편이며 일상적이고 반복적인 업무이지만 보다 편안한 분위기, 안락한 분위기를 만들기 위해서 노력하는 것이다. 이와 같은 영향으로 실제 사회복지업무 측면에서 개선해야 할 부분이 많이 있지만 조금씩 개선되어 가는 상황이며 또한 종사자들도 어느 정도의 불편함은 큰 불만거리가 되지는 않는 것으로 보인다. 업무 특성상 이상적인 리더십 스타일은 아니지만 조직에 미치는 영향은 매우 긍정적으로 볼 수 있다.
()()지역 사회복지관의 최고관리자는 높은 구조 주도와 높은 배려를 가진 관리자이다. 이곳 사회복지관의 경우 이상적인 리더십 스타일은 낮은 구조 주도와 높은 배려를 가진 관리자가 적합하지만 워낙에 인간관계가 좋은 조직이라는 점에서 리더십의 스타일이 직원들에게 큰 불만거리가 되지 않았다. 이런 점에서 보면 외부환경보다 인간관계가 생산성에 영향을 더 많이 끼친다는 호손의 실험결과와 잘 맞는 것 같다. 사회복지관의 최고관리자는 다양한 형태의 인간적인 만남을 주기적으로 가지면서 관리인-피관리인의 관계가 아니라 사람-사람의 관계로 확장시켰다. 이점은 종사자에게 애사심을 일궈주며 이러한 리더의 대우는 업무능률에도 긍정적인 영향을 미치고 있다.
Ⅲ. 결론
리더십이 필요한 이유는 다음과 같이 요약 정리해 볼 수 있다.
첫째, 조직의 목표 달성을 극대화하기 위하여 필요하다. 둘째, 이러한 목표 달성의 극대화는 조직 구성원의 자발성과 협조에 근거를 두어야 한다. 셋째, 만약 조직 구성원들이 상관에 의하여 강제되는 명령이나 규칙에 의해서만 기계적으로 행동을 한다면 아마도 조직 목표 달성은 겨우 생존 수준에 머무르고 말 것이다(단순 재생산 또는 축소 재생산). 넷째, 따라서 조직 목표의 극대화와 확대 재생산을 위해서는 구성원의 자발적이고 창의적이며, 성숙된 능력을 발휘케 해야 한다. 다섯째, 이러한 분위기와 여건을 조성하고 이러한 역할수행을 담당하는 자가 바로 리더(leader, 지도자)이다. 여섯째, 따라서 민주적이고 자율적인 사회에서는 리더는 각 구성원들이 각자의 지위에서 자신의 역할을 충분히 발휘할 수 있도록 여건을 조성하고 후원하는데 초점을 맞추어야 한다. 이러한 의미에서 볼 때 리더십은 공식적인 계층제의 직위에 의해서 발동되어지는 권력의 행사인 명령과는 구별되며 공식적인 직위의 권위를 근거로 하는 직권력과도 구별된다. 또한 리더십은 지도자가 일방적으로 발휘하는 것이 아니라 부하와의 상호작용관계에서만 존재할 수 있는 개념이며 상황에 따라 가변적이며 동태적 신축적 성격을 갖는 것이고 구성원들의 행동을 목표지향적인 방향으로 유도해 나가기 위한 목표지향적인 개념이라고 할 수 있겠다.
<참고문헌>
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간호지도자론, 예하미디어, 2005
박정호 외(2005) 간호지도자론, 한국방송통신대학교
고문희 외(2009) 간호지도자론, 방송대출판부
임창의(2011) 조직행동, 학현사
박내회(2009) 조직행동론, 박영사
박내회(2010) 경영관리론, 세영사
김선봉 외(2006) 현대조직행동론, 민영사
박용순 외(2006) 사회복지행정론, 창지사
편집부 편저(2002) 간호지도자론, 예지각
황주홍, 고경민(2007) 한국의 리더와 리더십, 건국대학교출판부
안상윤(2008) 리더십 터닝 포인트, 아라크네
김병식 외(2011) 사회복지행정론, 창지사
권석균, 부하의 상급자 신뢰에 상급자의 행동특성과 능력, 사회적 유사성 및 교환관계 특성이 미치는 영향, 경영학연구, 제29권 제1호, 2000
Hersey, Paul, Blanchard, Kenneth H. and Johnson, Dewey E. (2000). Management of Organizational Behavior, Prentice Hall
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