조직활성화를 위한 새로운 인사고과시스템

목차

1. 인사고과의 목적

2. 인사고과 실시상의 중요포인트

3. 인사고과상에서 능력의 의미와 구성

4. 인사고과 실시상의 과오와 주의사항

5. 인사고과자료의 활용

6. 배치전환과 임금결정기준

―참고인용자료―

본문내용

테이블에 의해 조작된 경우(즉 상대관리의 경우)능력에 따라 임금을 결정하려면 승급사정밖에 없다.
따라서 종래의 인사고과는 오로지 승급사정을 목적으로 해서 실시된 경우가 대부분이였다.
그러나, 앞으로는 승급사정이란 의미는 점차 희박해 질 것이다. 임금이 사람에게 성취동기를 부여하기란 어려워지기 때문이다. 또한 한편으로는 임금의 사회성이 증대하여 기업 내에서의 공헌도에 따라 세분된 격차를 설정하는 허용범위는 점점 좁아져간다.
약간의 차이를 두기 위한 세밀한 임금체계는 앞으로는 별로 의의가 없다.
다만, 관리직의 임금은 기업성이 풍부해야 하므로 따라서 관리직층은 임금의 지불능력이나 각자의 공헌도에 따라 엄격하게 결정해야 하기 때문에 그런 뜻에서는 역시 관리직층, 감독자층에 대해서 부득이 승급사정을 해야 한다.
이상과 같이, 인사고과의 임금에의 반영은 앞으로 승급사정보다는 오히려 승격에 올바르게 결부시켜 나가야 한다. 직급별로 임률을 설정하고, 능력에 따라 자격을 구분하여 임률을 적용한다. 그리고 임금인상을 할 경우에는 직급별 배분을 고려에 넣고 임금표(임금테이블)의 개정을 한다. 이와 같이 하면, 임금을 인상한 중에서 대부분이 임금인상이라 할지라도 능력에 알맞은 임금을 결정하기가 가능하다.
이상의 사항들이 특히 중요하다.
비록 월정임금에는, 사정은 되도록 피한다 하더라도 임시급여의 경우중에서도 업적상여부분에 있어서는, 사정을 반영시키는 것이 바람직하다고 하겠다. 특히 성적은, 역시, 어떠한 형식으로든 임금에 반영시키는 것이 임금의 자극성이라는 점에서 필요하기 때문이다.
이상은 개별임금을 결정함에 있어서 인사고과를 활용하는 기본적인 방향을 제시하였으며, 여기서 월정임금은 주로 기능도와 습숙도로 이것을 결정하고, 약간의 수행도를 반영시킨다 하드라도, 수행도는 오히려 교육훈련을 통해 수준통일을 기하기로 하되 그럼에도 불구하고 차가 있는 자는 상여금이나 승격으로 격차를 두는 시스템이 바람직하다고 하겠다.
그런데, 승급, 승격, 상여와 인사고과와의 관련문제인데, 기본적으로는 능력이 있는 사람에게는 어려운 업무를 부여하고, 열심히 일하는 사람에게는 높은 임금을 주고, 그리고 우수한 성적을 올린 사람에게는 높은 보너스를 지급한다는 식의 정리된 사고방식이 필요하다.
성적이 나쁘면 승급도 좋지 않고, 보너스도 얼마 안 되고, 승격도 나쁘대 서야 견딜 수 없다. 열심히 일하고 있는 데도 불구하고 성적이 나쁘면 만사가 끝장이다라는 식이면 곤란하다. 그렇다고 해서, 열심히 하기만 하면 보너스도 많이 타고, 승격도 되고 그리고 어려운 일도 맡겨지는 것도 안 된다.
공정한 개별임금결정기준
노동대가의 원칙
직 무
고통스러움
고통수당
어려움
능 력
발휘
수행도
직능급
보유
기능도
기본급
습숙도
생활보장의 원칙
연 령
본인급
인사고가와 승급, 승격, 상여와 관계
성 적
상 여
태 도
승 급
능 력
승격·배치
결론적으로 승진, 승격, 승급, 상여 등 하나 하나에 인사고과를 반영시키는 경우에는, 태도고과와 능력고과와 성적고과의 비중을 달리하면서, 차이지게 활용하는 것이 합리적인 방법이라 하겠다.
예를 들어, 상여에 있어서는 성적고과 60, 태도고과 40의 비중, 승급에 있어서는 태도고과 60, 성적고과 40의 비중, 그리고 승진, 승격에 있어서는 능력고과 50, 성적고과 30, 그리고 태도고과 20이라는 비중의 정도로 반영시키는 경우를 생각할 수 있다.
인사고과는 그 활용목적에 따라 변할 수 있다. 그렇다 고해서, 목적별로 인사고과를 할 필요는 없다고 생각한다. 상여를 위한 인사고과, 교육훈련을 위한 인사고과는 우스꽝스럽다. 문제는 평소에 행동을 어떻게 하며, 기대하고 요구하는 정도에 어느 정도접근하고 있는지의 사실을 우선 확인하는 일로서, 그것이 전부가 아니면 안 된다. 그 확인한 결과를 어떻게 사용할 것이냐 하는 문제는 그 단계에서 분간해서 사용하면 된다.
따라서 인사고과는 목적별로 실시할 것이 아니라, 어디까지나 그 결과를 이용하는 단계에서 구분해서 사용해 나가는 것이 바람직하다.
즉, 고과자에게 「이것은 상여금을 위한 인사고과이므로, 그런 줄 알고 하라」라든가, 「이것은 승급을 위한 인사고과이므로 그렇게 알고 하라」라고 말한다면, 이미 거기에는 절대평가의 기준은 모두 무너져서 다시 종래의 이미지고과로 되돌아 갈 우려가 있다.
인사고과란, 어디까지나 인사고과를 실시하는 당사자에게는 「사실을 관찰하라」라고 지시하면 된다. 그것을 어떻게 이용하느냐 하는 것은 인사부서와 경영자의 인사방침 및 정책에 따라 그 성패가 크게 좌우됨을 명심해야 하겠다.
―참고인용자료―
1. 월간「부천상의소식」84년 6월호,「경영과 인사관리(辛容伯 교수 稿)」부천상공회의소 발행
2. 월간「부천상의소식」85년 2월호,「인사고과의 기본(辛容伯 교수 稿)」부천상공회의소 발행
3. 월간「부천상의소식」87년 12월호,「인사고과실시상의 과오와 주의사항(辛容
伯 교수 稿)」부천상공회의소 발행
4. 월간「부천상의소식」96년 4월호,「관리자의 행동상황분석과 인간행동원리(辛
容伯 교수 稿)」부천상공회의소 발행
5. 월간「수원상의」96년 7월호, 「글로벌시대에 조직활성화를 통한 기업체질강화
책(辛容伯 교수 稿)」수원상공회의소 발행
6.「공장운영관리포인트(辛容伯 교수 著)」, 도서출판 범 한(02-2278-6195), 1999.
승진적격자의 선정고과(사례연구)
성명
평가요소
신
길
변
성명
평가요소
신
길
변
성적고과
직무의 질
성적고과
직무의 질
직무의 양
직무의 양
태
도
고
과
규율성
태
도
고
과
규율성
협조성
협조성
적극성
적극성
책임성
책임성
능
력
고
과
지 식
능
력
고
과
지 식
판단력
판단력
기획력
기획력
지도력
지도력
섭외력
섭외력
우수하다(S), 좋다(A), 표준(B)
미흡하다(C), 매우뒤떨어지다(D)
적격자는? 신, 길, 변
(동그라미 표시를 하시오)
소속: 산업대학원 제 기, 조
성명:
(메모·보관용)
2002-2학기.
우수하다(S), 좋다(A), 표준(B)
미흡하다(C), 매우뒤떨어지다(D)
적격자는? 신, 길, 변
(동그라미 표시를 하시오)
소속: 산업대학원 제 기, 조
성명:
(제출용)
2002-2학기.

키워드

조직활성화,   인사고과시스템