한국에서의 6 시그마운동

소개글

한국에서의 6 시그마운동에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 서론
1.1 연구의 필요성
1.2 연구의 목적

Ⅱ. 6 시그마 이론
2.1 6 시그마의 정의
2.2 6 시그마의 성공 요소

Ⅲ. 연구 방법론
3.1 연구 모형의 변수
3.2 가설설정
3.3 연구방법

Ⅳ. 통계 분석

Ⅴ. 결론

본문내용

상이 그렇지 않은 기업에 비해 높았다. 기업의 초기 경쟁력도 역시 6 시그마 성과에 영향을 주고 있다. 그래서 초기에 시장점유율이 높은 기업이 그렇지 않은 기업에 비해 기업 성과가 높게 나타났다. 마찬가지로 기업의 프로세스 내재 능력이 높아짐에 따라 6 시그마 성과가 높게 나타나고 있다. 특히 프로세스 내재 능력이 4 시그마인 기업의 경우에는 성과가 그리 좋게 나타나지 않았지만, 5 시그마 이상의 기업에서는 비교적 높게 나타났다. 또 기존의 프로세스를 유지하면서 프로젝트 중심으로 프로세스를 개선하는 기업에 비해 설계 및 재설계를 통해 프로세스를 개선하는 기업들의 성과가 높게 나타났다. 그리고 기업에서 6 시그마를 적용하는 범위가 넓어질수록 6 시그마 성과가 높게 나타났다. 마지막으로 6 시그마를 추진하는 사무국은 기획부서나 독립적으로 설치하여 전사적으로 실시하여야 한다. 그래야만 높은 성과를 기대할 수 있다.
기업의 문화, 초기 경쟁력, 그리고 프로세스의 내재 능력은 6 시그마의 도입과 상관없는 요인들이다. 우선 6 시그마와 상관없이 기업은 이러한 요인들을 잘 구축하여야 한다. 이것은 6 시그마의 성과를 훨씬 더 향상시킨다. 그리고 프로세스 개선 방법, 적용 범위, 추진사무국의 위상은 6 시그마를 도입한 후 적용되는 변수들이다. 이 변수들을 어떻게 활용하는가에 따라 6 시그마의 성과에 역시 차이가 난다. 그러므로 기업은 6 시그마를 도입하기 이전에 기업의 품질문화를 구축하고, 경쟁력 있는 제품 및 서비스를 제공하고, 프로세스 자체의 능력이 우수하여야 6 시그마가 보다 더 성공할 수 있다. 그리고 더 나아가 프로세스를 통합적으로 개선하고, 6 시그마 적용 범위를 넓히고, 전사적으로 6 시그마를 추진하여야 훨씬 우수한 기업의 성과를 달성할 수 있다.
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