BSC 균형성과표에관한 배경 정의 적용사례

소개글

BSC 균형성과표에관한 배경 정의 적용사례에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1. 균형성과표의 배경

2. 균형성과표의 4가지 관점

3. BSC적용사례

4. 기업을 발전시키는 측정 지표

본문내용

보았고 이 적자는 계속 늘어나서 1996년에는 $ 11million이 되었다. 병원의 경영진은 이 적자를 감소하기 위해 무조건 물자 절약을 강행했다. 그 결과, 환자들의 불만은 높아지고 환자에 대한 치료의 질은 떨어졌고 직원들은 사기가 저하하여 병원을 그만두는 사례가 속출하게 되었다.
1997년 간호부와 의사들은 현재의 상황에 대해 토의를 벌였다. 일단, 그들의 목적이 환자에게 최상의 의료를 제공하는 것이라는데 동의하면서, 병원 통계를 가지고 논의를 계속했다. 이들의 환자의 평균 입원일수는 8일로서 미국 전체 평균은 6일보다 2일간이 더 길었다. 결국, 이 병원은 평균 환자당 $15,000 을 더 쓴 셈이었다.
이들은 환자의 입원일 수를 줄이면서도 치료의 질은 떨어지지 않게 하기 위해 입원 행정을 담당하는 부서와 함께 Practical Management를 시행하게 된다. 이것은 Balanced Scorecard를 이용해서 실행하게 되는데 4 가지의 중요한 요소를 가지고 진행되었다.
① 재무적인 관점 : 수익적인 측면을 고려한 의료제공
② 고객관점 : 고객진료만족
③ 내부 조직관점 : 내부업무 프로세스 개선,
④ 학습과 성장관점 : 내부직원의 직무 만족.
이러한 Balanced Scorecard란 위의 4가지 요소 중 한 요소만 강조하면 이 계획은 실패한다는 것이다. 즉, 재무만 강조하게 되면 고객 만족이 실패하게 되며, 따라서, 4 가지요소가 서로 균형을 이루면서 실행되어져야 한다는 것이다.
(나) 임상에서의 실행 (성과)
BSC 도입초기에는 의사와 경영진들은 근무 시간대별로 한 팀을 이루어 실행하였다. 하지만 일일이 개인별로 이 Balanced Scorecard의 개념을 얘기하면서 비용 관리를 설득시키는 작업은 아주 힘든 일이었다. 계속 이 작업을해나가면서 이들은 'Critical Pathways‘라는 ‘환자치료계획’을 만들고 재무자료와 환자의 만족도 등에 관한 자료를 함께 토의하게 되었다.
이러한 작업과정을 통해서 이병원은 놀랍게도 치료를 향상시키게되었다. 예를 들면, 심장수술을 받은 아기는 수유에 어려움이 있고 부모에게 아기를 어떻게 젖을 먹여야 하는지에 대해 알릴 필요가 있다는 것을 알게 되었다. 그들이 Critical Pathway를 만들기 전에는 아기가 퇴원하는 날까지 부모가 어떻게 수유하는지를 전혀 가르쳐 주지를 않았던 것이다. 이러한 문제를 알고 난 후에 그들은 미리 부모를 교육했고 아이의 회복도 빨라져서 병원은 비용을 28% 나 감소시킬 수 있었다. 또한, 환자 자료를 가지고 비교함으로써 여러 지침을 개발시킬 수 있었다. 20명의 심장 환자를 비교했을 때 이들의 비용은 너무나도 큰 차이가 났다. 예를 들어 A환자는 2일간 항생제 치료를 받았는데 B환자는 똑 같은 조건에서 7일간이나 받은 것으로 나타나 불필요한 검사나 치료를 줄일 수 있게 된 것이다. 이러한 Balanced Scorecard 방법을 쓴 6개월 후에균형성과표를 실시하면 무조건 성공하는 것은 아니다. 12% 비용감소와 8%의 환자만족도 증가를 경험하게 되었다. 또한, 다양한 Critical Pathways를 개발하는 과정에서 18% 업무 프로세스의 개선되는 효과와 수익측면에서도 입원환자1인당 $5,000의 비용을 절감효과를 가져 왔다
4. 기업을 발전시키는 측정 지표
위의 사례에서 보다시피 균형성과표가 성공하기 위해서는 여러 가지 준비와 필수조건들이 필요하다.그것들을 나열하면 다음과 같다.
가. BSC 지표는 기업의 비전 및 전략적 목표와 연계되어야 한다.
나. 핵심성과지표의 목표는 합리적으로 설정되어야 한다.
다. 전사 차원의 BSC는 하부 조직 단위 및 개인 단위의 스코어카드와 연계되어 통일성을 지녀야 함
라. 정량적인 정보뿐만 아니라 정성적인 정보도 도출될 수 있어야 한다 또한 평가항목 간에 기업의 성과달성을 위한 상호 인관관계를 분석할 수 있어야 한다.
마. 상위 목표의 달성은 하위 프로세스에서 실제적인 행동이 이루어지도록 연계되어야 한다
바. 진정한 BSC는 동적인 커뮤니케이션과 피드백이 이루어져야 한다.
사. 시스템 사용방법이 용이해야만BSC의 성공적 정착을 가져올 수 있다.
아. 다른 정보시스템 및 경영혁신시스템과 일체감 있게 구축되고 통합되어야 한다.
기존의 측정 시스템은 재무기능에서 나왔기 때문에 통제 측면을 강조하는데 집중되어 있다. 즉, 기존의 성과측정 시스템은 종업원들이 취할 행동을 구체화하였고, 그런 다음 종업원들이 이런행동을 실제적으로 행하였는지를 살펴볼 필요성으로 측정을 행하는 구조이다. 결과적으로 기존 성과측정 시스템은 행동을 통제하는데 주력하게 된다. 이러한 측정 시스템은 산업화 시대의 엔지니어링 정신과도 부합된다.
반면, 균형성과표는 기업들이 앞으로 구축하기 원하는 조직 형태와 잘 부합된다. 균형성과표는 개념의 중심을 통제가 아닌 전략과 비전에 두고있다. 균형성과표는 목표를 설정하며, 그리고 앞으로 이 목표를 받아들이고 행동을 취할 사람들은 반드시 그 목표에 도달해야 한다는 것을 가정한다. 균형성과표의 측정지표들은 조직 구성원들을 기업 전체의 비전을 향해 나갈 수 있도록 설계된다. 최고 경영자는 최종 결과가 어떻게 되어야 하는지를 알고 있어야 한다. 그러나 종업원들이 활동하는 상황이 수시로 변하기 때문에 종업원들에게 달성하는 방법을 확정적으로 말해서는 안된다.
균형성과표는 재무, 고객, 내부 프로세스, 혁신 및 조직 학습의 관점들을 결합함으로써 경여자들에게 최소한 암묵적으로라도 많은 상호관계를 이해하는데 도움을 준다. 그리고 이러한 이해를 통하여 경영자들은 기존 성과 측정 시스템의 한계를 극복하고 궁극적으로는 의사결정과 문제해결을 향상시킬 수 있다. 균형성과표는 기업들로 하여금 뒤를 돌아보게 하는 것이 아니라 계속해서 앞을 내다보고 전진하게 만든다.
<참고문헌>
1. BSC step by step(성과창출과 전략실행),Paul R. Niven, SIGMAINSIGHT
2. BSC 실천매뉴얼, 김희경&성은숙, SIGMAINSIGHT
3. 경영전략을 위한 분석전략, 김영상외, 글로벌
4. 전략경영시대의 경영학, 오준석, 웅지경영아카데미

키워드

BSC,   균형성과표,   평가 보상