유한킴벌리의 신인사제도

소개글

유한킴벌리의 신인사제도에 대한 보고서 자료입니다.

목차

케이스 1-1 유한킴벌리의 경영이념과 신인사제도
1. 유한킴벌리의 연혁과 매출액 추이
2. 신인사제도의 적합성과 도입배경 & 국내외 환경
3. 신인사제도가 성공적으로 정착하게 된 배경의 이유와 조건
4. 미래 유한킴벌리의 경영전략과 인적자원관리의 나아갈 방향
5. 유한킴벌리의 사람과 경제를 살리는 패러다임.

본문내용

쳐야 했다.
그러나 유한킴벌리는 새로운 근무체제를 도입함으로써 근로자들에게 재충전의 기회를 제공했다. 더불어 근무수당 지급이 포함된 평생학습의 기회를 제공함으로써 휴식과 함께 자기계발의 장을 마련해 주었다. 즉, 이는 회사의 경쟁력을 제고해 주는 시스템일 뿐만 아니라 근본적으로 근로자 개인과 그들의 삶을 존중하는 제도라고 할 수 있다.
유한킴벌리의 성공 사례는 직원들에게 무조건 적은 임금을 주고 많은 노동을 시켜야 기업의 이윤을 올릴 수 있다는 인식에서 벗어날 수 있게 해 준다. 또한 근로자들에게는 수당을 더 받기 위해 자기 시간과 가족을 희생하면서까지 초과 근무에 매달리던 굴레에서 벗어날 수 있게 해 주는 것이기도 하다.
유한킴벌리의 4조 교대제가 사회적인 측면에서 주목받는 또 다른 이유는 바로 심각한 일자리 부족 문제를 해결할 수 있다는 점 때문이다. 현재 우리나라의 심각한 경제문제 중 하나가 바로 '고용 없는 성장'이다. 경제가 꾸준히 성장하고 있음에도 불구하고, 일자리는 갈수록 줄어들고 있다. 그 원인은 대기업들이 새로운 일자리를 늘리고 투자를 하기보다는 주식 가치를 높이는 데 힘을 기울이고 있기 때문이기도 하고, 한편으로는 정규직보다 비정규직 위주의 일자리가 늘어났기 때문이기도 하다.
유한킴벌리가 실시하고 있는 시스템에 의하면, 단지 기존의 일자리를 나누는 것만으로도 새로운 인력 고용 효과를 창출할 수 있다. 즉, 모든 기업이 4조 교대제를 도입하면 기존 인력보다 25~30퍼센트 정도의 많은 인력을 고용할 수 있다. 여기서 더 나아가 회사가 4조 교대제를 통해 생산성을 증가시켜 성장하게 되면, 사업에 대한 투자가 그만큼 더 늘어나고, 이것은 다시 새로운 일자리 창출로 이어지게 된다.
실제로 유한킴벌리 대전공장의 경우, 처음 4조 3교대제를 실시하면서 33퍼센트의 인력을 더 채용했다. 3조 교대제에서는 60명만 더 있으면 될 인원을 110명을 뽑아 운용했던 것이다. 현재 회사가 성장을 거듭하면서 충원한 인원은 기존의 3배가 넘는 340~350명이다. 이런 시스템을 다른 기업들에도 적용한다면 일자리 창출 효과는 막대해질 것이다.
유한킴벌리의 성공은 기업을 바꾸지도, 사람을 바꾸지도 않으면서 단지 '일자리 나누기'를 통해 정리해고를 하지 않고도 생산성 향상을 이끌어 낸 독특한 사례라고 할 수 있다. 그렇다면 어떻게 같은 기업, 같은 사람으로 이런 눈부신 성장이 가능했을까?
유한킴벌리의 성공을 지켜본 사람들은 처음에는 이 같은 성공이 그저 뛰어난 수완을 가진 한 명의 CEO와 온순한 노조가 만들어 낸 합작품 정도로 평가했다.
그러나 유한킴벌리의 성공은 단순히 훌륭한 한 명의 CEO가 이루어 낸 경영의 성과물이 아니다. 물론, 4조 교대제에 대한 문국현 사장의 신념과 노조에 대한 설득 과정이 없었다면, 그리고 투자의 열매가 맺기를 기다리는 인내의 시간이 없었다면 유한킴벌리의 성공은 불가능했을 것이다. 또한 그 바탕에 깔려 있는 교육과 평생학습, 그리고 사람을 존중하는 사고방식이 없었다면 현재의 유한킴벌리는 존재할 수 없었을 것이다.

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