(경영학)기업회생

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(경영학)기업회생에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 머리말
Ⅱ. 기업회생의 중요성
Ⅲ. 기업회생의 매커니즘
1. 기업회생제도
2. 기업회생 대상 선정 방법
3. 사업간 시너지 전략수립 방법
Ⅳ. 국내 기업회생 사례
1. STX조선
2. 팬택앤큐리텔
3. 넥센타이어
4. 우리은행
5. 대우종합기계
6. 벽산
Ⅴ. 시사점
1. 신뢰성 있는 경영성과 측정도구의 필요성
2. 기본적인 3대 전략
3. 기업회생의 성공조건
4. CEO의 개혁 리더십 발휘
Ⅵ. 마무리
◈ 참고문헌

본문내용

됐다.
2. 기본적인 3대 전략
현금 기준 수익성과 성장성을 균형 있게 달성하기 위한 기본 전략은 마케팅 전략, 운영 전략, 재무 전략을 나누어 볼 수 있다.
자산생산성 제고는 운영 전략의 초점이다. 최근처럼 할인점의 등장으로 인한 가격 파괴, 자동차 회사의 무이자 할부 판매 등 경기침체에 따른 치열한 가격 경쟁으로 현금 마진은 단기적으로 회복되기 힘든 상황이다.
이런 경우 자산생산성 향상이 CFROI를 올리기 위한 유일한 수단(Lever)이 될 수밖에 없다. 또 현재의 위기를 극복하기 위해서는 단기 운영자금 계획 재작성 및 자본 구조 조정 등 재무 전략도 다시 짜야 한다.
하지만 문제를 근본적으로 해결하기 위해서는 운영 전략의 재구성 즉 자산생산성 향상에도 상당한 노력을 기울여야 할 것이다.
자산생산성 향상 방안을 마련하기 위해서는 자신을 고정자산과 유동자산으로 구분한 후 각 자산에 대한 생산성을 어떻게 하면 높일 수 있는지에 대한 대안을 기획팀이나 관련 부서가 연구해야겠다.
물론 현업에서 복잡다기한 기업 활동을 통찰하고 성과를 높이기 위해 새로운 아이디어를 계속 개발하는 것은 쉬운 일이 아니다. 이를 위해 정기적으로 해외의 관련 산업 발전의 동인(Driver)이나 기업 성공의 원인을 분석해 벤치마킹하는 것도 한 방법이다.
3. 기업회생의 성공조건
기업회생은 단순히 단기적 이익을 실현하는 것을 목표로 하는 것이 아니라 근본적으로 체질을 바꾸어 생존하는 것을 목표로 한다. 이는 맥킨지, 보스턴, 베인, 모니터 등 세계적 컨설팅사들이 내세우는 기업회생이라는 과감한 리스트럭처링의 목표다.
이들은 도저히 불가능한 것으로 느껴졌던 목표, 어디에도 해결의 실마리가 없을 것만 같은 혼돈 속에서도 기업회생의 기본 원칙과 절차에 혼신의 노력을 다해 뛰다 보면 마치 어둠 속에서 한 줄기 빛처럼 길이 보이고 부분적 성과가 가시화되면서 성공할 수 있다는 자신감을 얻게 된다고 설명한다.
이들 컨설턴트들은 이를 ‘임계점 돌파 경험’이라고 지적한다.
또 기업회생에 성공한 기업들은 다음과 같은 공통된 4가지 원칙을 실천한다고 강조한다.
첫째, 위기를 자기 문제로 받아들여라.
팀원 전원이 위기의 실체를 정확히 인식하고 그것을 자기 문제로 받아들여야한다.
사업 환경만 탓해 보았자 아무도 도와 줄 사람은 없다. 실적이 나쁜 근본 원인은 경쟁력이 없기 때문이다. ‘경쟁력을 확보하지 못하면 이사업은 존립할 수 없고 팀 모두는 이 사업과 운명을 같이 할 수밖에 없다.’라는 절박감을 가지고 혁신에 동참해야 한다.
부도 선고를 받고 나서 구시대를 결성하고 상여금을 반납하며 인원을 줄여 봐야 이미 때는 늦다. 배가 기울기 전에 무거운 짐을 모두 버리고 고통을 같이 나눌 수 있는 자세가 돼 있어야 하다.
둘째, 현금 출혈 방지를 위해 즉각 조치하라.
기업호생에서는 ‘현금이 왕’(Cash is king)이라는 사고로 재고, 불량, 손실, 투자, 경비 등 현금지출부터 긴급히 막는다.
그냥 줄이는 것이 아니라 수족을 잘라 내는 아픔을 감내하면서 40 ~ 50%이상 대폭 삭감한다.
또 복잡 다양한 품종을 과감히 단순화하고 조직을 대폭 줄이며 생산성이 낮은 인원은 줄이거나 전배한다. 이익 기여도가 낮은 설비는 모두 도려 내는 중대한 조치도 즉각적으로 취한다.
셋째, 모든 활동을 제로베이스에서 가치 중심으로 재정비하라.
회수 기간이 길고 경제성이 낮은 연구개발이나 투자는 보류 또는 중단하고 이익 기여가 가시적으로 분명한 신제품 개발, 생산성 향상, 품질 개선 등에 투자를 집중한다.
또 매출 중심의 영업 활동에서 제품별로 이의 기여도를 철저히 따져 부가가치가 높은 곳에 자원을 집중하고 있다. 영업 사원별로 이익 목표를 설정하고 철저히 수익성 중심, 고객에 대한 가치 중심의 영업 활동을 해야 한다.
넷째, 사후 관리를 철저히 하라.
기업회생의 목표를 모든 조직원에게 할당하고 지도자를 중심으로 정기적인 점검을 실시한다. 부진한 부분은 해결책을 강구하기 위해 반드시 비상한 조치를 취한다.
4. CEO의 개혁 리더십 발휘
첫째, CEO는 기업회생의 과정에서 구심점 역할을 수행하여야 한다.
회생기업의 CEO는 일반기업에 비해 더욱 강력한 영향력을 발휘하여 CEO의 리더십은 평상시보다 위기 시에 더욱 중요한 역할을 차지한다.
난세에 영웅이 나듯 성공한 기업회생 사례에는 영웅적인 CEO의 명성이 수반되었다.
둘째, 기업회생을 위해서는 여론에 굴하지 않는 리더십이 필요하다.
회생과정에는 많은 고통이 수반하며 그 성과는 서서히 나타나므로 무수한 반대여론이 대두되고 회생의 성패는 시장이 좌우하는 것이며 민주적인 절차와는 무관함을 명심해야 한다.
셋째, 기업회생을 실행할 수 있는 CEO의 자질을 검증한다.
위기관리 역량을 갖춘 경험자 전문가가 적합하다. 화려한 수사나 언변보다는 실질강건(實質剛健)형의 리더십이 주효된다.
시스템과 제도보다는 CEO의 카리스마와 인적 특성이 더욱 중요하여 구조조정의 고통을 임직원과 함께 나눌 수 있는 인간적 면모를 지닌 CEO를 선발해야 한다.
Ⅵ. 마무리
세계적인 언론들은 IMF체제 이후 한결같이 ‘한국의 성장은 멈췄다’라고 말했다.
지금처럼 급작스럽게 한국 경제에 위기 상황이 온 것처럼 경영계에는 변혁의 시대, 격동의 시대라는 말이 유행처럼 돼 가고 있다. 과거에 비해 변화의 속도가 빠르고 내용 면에서도 다양하고 복잡해졌다. 이런 때일수록 기업의 자원을 집중할 수 있는 원천과 이를 활용하는 전략이 필요하다. 하지만 전략이 아무리 좋아도 조직이 탄탄하지 못하면 밑 빠진 독에 물 붓는 것과 마찬가지이다.
따라서 지금처럼 과감한 리스트럭처링을 실시해야 하는 급박한 환경에서는 벽돌처럼 단단한 조직의 공유된 가치를 형성할 수 있는 경영자의 리더십이 필요하다.
◈ 참고문헌 및 참고사이트 ◈
경영학원론 / 김세중 저. - 서울 : 무역경영사, 2006
(기업 회생을 위한)혁신경영 / 현대경제연구원 옮김. - 서울 : 이지북, 2003
경영학의 이해 / 김명호 편. - 서울 : 두남, 2001
기업회생전략 / 정인철 저. - 서울 ; 매일경제신문사, 1998
삼성경제연구소 네이버 블로그 (한창수 연구원)

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