신제품개발사례(글로벌마케팅)

목차

▶ 요 약

Ⅰ. 서 론

Ⅱ. 싼타페 개발 과정

Ⅲ. 싼타페 개발 성과

Ⅳ. 싼타페 개발 성공 요인

Ⅴ. 결 론

본문내용

Advisor or Cooperator)의 역할을 하도록 하였다. 싼타페 개발부터 PM업무의 직간접적 지원으로 효율적이고 원활한 Project 추진을 위한 후견인 제도를 처음으로 활용하기 시작했다. 이는 도요타가 1993년 신제품개발조직을 센터 조직으로 변화시키면서 도입한 LPM (Large Project Manager, 신차종개발총책임자) 제도를 원용한 것이라 할 수 있다.
싼타페 개발과정에서 활용된 LPM 제도 효과를 살펴보면 다음과 같다, 첫째, PM
업무 지원 강화로서 영향력 있는 협력자의 직/간접적 PM업무 지원, Project 문제점 조기 해결 방안 수립, PM의 업무 역량 강화 등이다. 둘째, Project의 전략적 운영으로 광범위한 의사결정 환경에서의 Project 검토하고 경영방향과 일치된 Project업무 수행촉진, 조언자의 축적된 경험과 지식의 최대한 활용할 수 있게 되었다는 점이다. 셋째, Project 업무 활성화로서 Project관련 부문의 상호 교류 활성화, 타부문 업무 이해도 및 관심도 증대, Project 중요도 및 완성도 증대시킬 수 있게 되었다는 점이다.
4.3 마케팅 역량
4.3.1 가격정책
현대 전략은 에어컨, Cruiser control, CD Player, 알루미늄 휠 같은 품목을 도요타와 같이 선택 품목으로 하는 것이 아니라 표준품목으로 장착하고도 경쟁차종인
2003년 기준 도요타 RAV-4 (기본가격 16,625$ 그러나 상기 4종류 선택품목 장착 시에는 18,493$) 보다 가격을 높게 (17,549$) 책정하는 것이다. 이런 가격 책정으로 싼타페가 저가격차라는 인식을 바꾸기 시작한 것이다. 이와 같은 선택사양의 필수화와 packaging 가격정책은 승객의 안전과 편리성을 보장한다는 측면에서도 싼타페 판매에 매우 긍정적인 영향을 주었다.
4.3.2 제품다양화 : 엔진구성
1996년 초기 상품기획단계에서는 싼타페 엔진은 가솔린 2.0 (2.2) 리터와 디젤
2.0 뿐이었으나 1998년 기획단계에서 가솔린 2.0/2.4/2.7, 디젤 2.0으로 추가되었고 2003년에는 미국시장을 위해 가솔린 3.5 리터 V-6엔진이 추가 되었다. 이와 같이 시장 요구에 따라 다양한 제품을 공급하였다. 다양한 싼타페 가솔린 엔진차량은 미국시장에서의 중요한 성공요인이며 LPG와 디젤엔진은 국내시장 성공요인이 되었다.
4.3.3 10년 10만마일 품질보증(Warranty) 전략 적용
10년 10만마일 Warranty 적용정책은 1998년 현대자동차가 미국시장에서 철수
위험을 느낄 정도로 심각한 상황에서 미국시장에서의 회생전략일환으로 90년대 말
미국시장에서 채택한 전략이다. 이 전략은 2000년 출시된 싼타페 마케팅에 적극적으로 활용되어 좋은 성과를 거두게 되었다.
4.4 최고경영층 지원
신제품개발 성공 중요 요인 중 하나는 최고경영층의 관심과 지원이다. 싼타페 개발과정에서초기단계의 신제품개발 결정, 스타일, 디젤엔진 채택 등에서 보는 것처럼
여러가지 어려운 선택을 하고 갈등을 조정하는 일은 최고경영자 몫이다. 싼타페의
파격적인 스타일을 수용하여 양산결정을 내린 최고경영자의 안목과 역량 또한 싼타페 성공의 매우 중요한 요인이다. 특히 주목해야 할 것은 이와 같이 파격적인 스타일과 혁신적인 마케팅 방법을 채택하는 데 따르는 위험을 감수(risk taking)하는 최고경영층의 기업가정신과 역량이 신제품개발 성공의 주요 요인이 되었다는 점이다.
현대자동차 최고경영자의 과감한 의사결정은 세계자동차산업 후발 주자로서 현대자동차 특유의 도전과 모험정신과 그리고 경험을 통한 역량축적의 산물이라 할 수 있을 것이다. 이는 한국 특유의 도전과 모험정신이 CDMA 제품개발사례에서 보여주는 것처럼, 우리나라 주요 신제품의 성공요인이라는 연구결과와 상통한다.
V. 결론
Cooper (1993)는 신제품개발 성패요인으로 시장, 신제품 적합성, 팀 구성, 의사소통, 프로젝트 리더, 최고경영자 지원정도, 공급자참여, 고객참여 등을 들고 있다.
이는 Fujimoto (1991)가 자동차 신제품성공요인으로 지적한 신제품개발 과정에서 기업의 내적통합 (internal integration)과 시장요구, 공급자 등과의 외적통합
(external integration)의 중요성을 강조한 것과 유사하다.
신제품개발 성공을 위해서는 컨셉 결정 단계에서의 충실한 검토와 개발과정에서
시장상황에 맞는 능동적인 대처가 핵심 성공요인이라는 사실이 다시 한번 확인되었다. 싼타페는 우선 성장하는 SUV 국내외 시장에 적기에 공급되었고, 시장요구에 대응하기 위한 시장조사 그리고 엔진크기, 가솔린, 디젤, LPG와 같은 다양한 엔진을 장착한 다양한 제품을 공급하였다. 또한 다양한 기술원천으로 기술을 획득 소화하면서 기술적 문제를 해결하였다. 또한 신제품개발 관리에 있어서도 Large Project Manager(LPM) 제를 도입 신제품개발 조직간 조정을 강화하였다. 신제품 개발측면에서 내외부 환경변화로 개발단계 초기 상품 컨셉 결정과 비교해서 개발 결과는 차이가 발생하였으나 그간 축적한 신제품개발 경험과 능력으로 변화하는 상황에 적극적이고 기민하게 대처하여 대성공을 거둔 프로젝트로 평가된다.
특히 싼타페는 현대자동차 상품기획, 마케팅, 연구개발, 현대아메리카, 캘리포니아 디자인스튜디오 등 한국과 미국에 흩어져 있는 신제품개발 관련 조직이 협력해서
만들어 낸 성공적인 신제품이다. 따라서 국제협력으로 싼타페 개발을 성공적으로 완료했다는 점에서 매우 중요하며 특히 향후 현대자동차가 2010년 까지 6-7개의 전략적 신제품을 이와 같은 국제협력 방식으로 개발해야 한다는 점에서 큰 의미가 있다. 싼타페 개발 성공은 현대자동차의 기술적, 관리적 측면에서 신제품 개발능력을 크게 향상시켰음은 물론 현대자동차 기업 브랜드 가치를 크게 향상시켜 회사 자체를 한 단계 상승시킨 것으로 평가될 수 있다. 2000년 싼타페 개발 성공은 2004년과 2006년 초기품질평가(IQS)에서 도요타를 추월한 품질승리와 함께 현대자동차의 세계화와 발전의 원동력이 될 것으로 평가된다.

키워드

국제기업의 신제품 개발에 대한 사례 연구,   현대자동차 싼타페의 신제품 개발과 성과 분석,   싼타페 개발 과정