산업인력개발 교수학습방법

목차

* 산업인력개발 교수학습방법

Ⅰ. 산업인력개발 교수학습방법의 유형

1. 집합중시방법
2. 현장중심방법
3. 이러닝
4. 블렌디드 러닝

Ⅱ. 대표적인 현장중심 교수학습방법

1. 직무상훈련(OJT)
2. 문제중심학습(PBL)
3. 수행중심교수(PBI)
4. 액션러닝
5. 멘토링

본문내용

련도 평가의 3단계로 이루어진다.
PBI는 숙련수행자의 수행 시범을 관찰함으로써 교수학습이 시작된다. 감독관찰단
계에서는 학습자들이 교수자관찰을 통해 무엇을, 왜, 어떻게 실행할 것인지 스스로
경험하게 되는 단계로서 교수자는 학습자에게 동기를 부여한다. 감독실습단계는 학
습자들이 특정한 결과를 달성하기 위하여 자신의 선행지식과 이상적 수행과의 차이
를 줄이기 위해 구체적이고 특정한 과정을 반복하여 실습해보는 단계이다. 학습자
들이 연습을 함으로써 그들의 수행수준이나 복잡성은 증가하게 되며, 이 단계에서
교수자는 학습자에게 코치 내지 촉진자의 입장에서 지속적으로 피드백을 제공한다.
세 번째로 숙련도 평가 단계에서는 훈련된 수행결과의 시범을 보여 숙련성 정도를
평가받는 단계로서 이 단계에서 학습자와 교수자는 자신감을 획득하게 된다.
PBI 실행단계
(4) 액션러닝(Action Learning)
액션러닝은 문제를 찾아 해결하거나 조직에게 당면한 중요사안을 해결하기 위
해, 개인과 집단 및 팀의 발전을 위해서 수행되는 교수방법이다. 액션러닝이란 조직
의 요구와 개인 및 집단의 발전을 목표로 하는 실시한 학습경험을 의미하여, 소규모로 구성된 한 집단이 조직, 그룹 또는 개인이 직면하고 있는 실질적인 문제와 원인을 규명하고 이를 해결하기 위한 방법을 모색하고, 대안을 현장에 적용하며, 이러한 과정에 대한 성찰을 통한 학습이라고 할 수 있다. 이러한 액션러닝은 통찰과 혁신적 사고를 위한 다양성을 기르고, 학습의 방법에 대한 학습을 가능하게 하며, 개인과 사회의 변화를 가져오는 특징을 가진다. 교수방법으로서 액션러닝은 민주적인 기반과 신뢰를 구축할 수 있는 방법으로 구성원들은 질의와 성찰 등을 통해 학습에 더 몰입할 수 있으며, 개인의 잠재력을 더욱 발휘할 수 있게 된다. 또한 액션러닝은 기술적 포장보다 실천을 더욱 중요시하므로 실제발생하는 문제를 해결하는데 활용하는 실천적인 특성을 가지고 있다. 또한, 액션러닝은 고정관념의 틀을 깨고 다양한
통찰력있는 질문을 하는 가운데 자신의 관념의 한계를 직시하게 되어 참여자들의
근본적인 가치도 변화하는 기회를 제공할 수 있다.
액션러닝의 프로세스로 일반적으로 알려진 Rothwell(1999)의 모형을 활용하
면 보다 체계적으로 액션러닝을 산업인력개발에서 활용할 수 있다. 첫째, 액션러닝
에 적합한 상황을 인식하여 조직의 진정한 요구가 무엇인지, 해결하거나 개선해야
할 문제는 무엇인지 등을 명시한다. 둘째, 액션러닝 팀을 선정하고 조직하되 다양한
관점과 배경을 제시할 수 있는 사람이나 당면한 사안과 그 해결방법에 관해 긍정적
인 태도와 개방적인 사고를 가진 사람을 중심으로 선정한다. 셋째, 액션러닝 팀에게
주요사항 및 제안사항을 통지하여 팀을 구성하게 된 근원적 문제, 상황 및 사안에
대한 충분한 정보를 제공한다. 넷째, 액션러닝 팀원 간 결속하여 움직이고 협조할
수 있도록 상호작용을 활성화한다. 다섯째, 액션러닝 팀에게 해결방안을 밝히고 결
과실행 권한을 부여하여 문제 사항 및 사안에 대해 보다 정확하게 파악하고 상황을
해결할 수 있도록 한다. 여섯째, 경우에 따라 팀원들에게 실행결과에 대한 평가권한
이 주어지지 않을 수도 있지만 액션러닝의 팀활동의 장단점을 스스로 평가해볼 수
있도록 한다. 일곱째, 문제상황이 해결되면 팀을 해산하되 개인별 집단별로 경험을
통해 학습한 것, 지속적으로 요구되는 노력, 학습한 내용 등에 대해 질문하여 미래
방향이 설정되도록 촉진한다.
(5) 멘토링(Mentoring)
멘토링은 연장자나 경험자나 멘토가 되어 자신의 경험으로 터득한 지혜로 학습
자인 맨티에게 역할모형을 제공하고 경력계획과 대인관계 개발 등에 대한 후원, 지
시, 피드백 등을 제공하는 과정이다. 멘토링은 단순히 업무에 대한 정보를 제공하는
차원이 아니라 원만한 대인관계를 기반으로 한 상호학습과정이기 때문에 무엇보다
멘토와 멘티 간의 원활한 커뮤니케이션이 요구된다. 오늘날 대부분 멘토링을 도입
하여 활용하고 있는 학교, 기업 등의 조직에서는 맨티와 멘토를 매칭한 뒤 방치하는 것이 아니라 이를 교수학습방법으로 활용할 수 있도록 멘토링 관계의 설정, 프로세스 모니터 링, 프로그램 결과 및 활용 등에 대한 지속적인 개입이 요구된다.
일반적으로 멘토링과 코칭은 서로 혼용되어 사용되고 있으며, 학문적으로도 뚜
렷이 구별하여 정의되지 않는다. 멘토링과 코칭을 구별하는 입장에서는 코칭이 즉각적인 수행향상을 목적으로 하는 반면 멘토링은 장기적인 관점에서 학습자의 지식과 기능의 발전을 도모하기 위해 조언과 상담을 실시하는 것으로 구분하기도 하지만, Whitemore(1999)는 코칭도 장단기적인 수행향상과 기능향상 모두를 포괄할 수 있다고 통합적으로 보기도 한다.
멘토링은 단순한 지식전달뿐만 아니라 전인적인 교육이 가능하며, 업무와 관련
하여 조직이나 환경에 적응하는 법을 배울 수 있다. 또한 멘토링을 통해 전수된 경
험은 학습 시간을 단축시킬 수 있고, 시행착오를 줄일 수 있다. 멘토링을 통하여 맨
티의 경력개발이나 업무역량 향상이 이루어지는 것은 물론이고 멘토의 경력향상과
역량을 향상시킬 수 있으며, 조직의 성과향상이 이루어질 수 있다. 반면에 멘토링은
벤토의 교수능력이나 노력에 따라 학습효과가 지나치게 좌우되며 경우에 따라서 맨
토와 맨티의 관계는 학습자에게 오히려 부담으로 작용할 수도 있다.
멘토는 맨티에게 업무를 수행함에 있어서 무엇을 어떻게 해야 하는지를 자연스
럽게 보여주면서 맨티가 직접 경험할 수 있는 기회를 제공해 주어야 한다. 따라서
멘토는 멘티가 스스로 경험을 통해서 습득할 수 있도록 충분한 시간을 주어야 하며, 주입식으로 일방적인 지식을 강요해서는 안된다. 특히, 멘토링은 멘토와 멘티의 커뮤니케이션이 중요하므로 효과적인 대화를 통해서 서로에 대한 이해를 증진하고 학습효과를 촉진할 수 있어야 한다. 이를 위하여 커뮤니케이션 전략을 포함한 델토링관계 유지를 위한 전략을 개발하고, 멘토와 맨티의 역할, 관계유지 기간, 적용범위 등에 대한 합의가 선행되어야 하며, 조직에서는 합리적이고 개방적인 대화가 이루어질 수 있는 분위기를 조성해 주어야 한다.

키워드

영향요인,   문제점분석,   개념정의설명,   해결방안,   현황조사,   용어의의,   방법연구,   전망과제