PMI(기업합병 후 통합) 관점에서의 M&A와 PMI 성공전략

목차

* PMI(Post Merger Intergration)

Ⅰ. PMI(기업합병 후 통합) 관점에서의 M&A의 중요성

Ⅱ. M&A 실행까지의 신뢰관계 구축의 필요성

Ⅲ. PMI를 성공시키는 5가지 전략

1. 인재
1) M&A는 인재 획득이 핵심
2) 피인수측 인재는 심리적으로 지극히 불안정한 상태
3) 피인수측 인재의 처우
4) 피인수측 사원(관리자, 일반 종업원)을 퇴직시키지 않는 수단
(1) 경영이념을 주지시킨다.
(2) 합리적인 보수체계를 확립한다.
(3) 처우 면에서 피인수측 사원을 공정하게 평가한다.
(4) 인사교류를 활성화시킨다.
(5) 인재 파견에 신중을 기한다.
5) 피인수측 기업의 노동조합 대책
6) 피인수측 기업 경영진의 처우
2. 관리방식의 개혁
3. 인사교류
4. 두 조직간의 긴밀한 커뮤니케이션
5. 조직개혁

본문내용

를 성공시키는 두번째 열쇠라고 일컬어지는 '관리방식의
개혁'에 대해서 간단하게 살펴보자.
'인수 전, 인수한 기업의 관리방식이 귀사와 조화를 이를 수 있다고 생각
했습니까'라는 질문에 대해서 '조화를 이를 수 있다고 생각했다'와 '가능성
은 있다고 생각했다'는 응답이 약 70%에 달했다. 나머지 30%는 '신경쓰지
않았다'는 응답이었고, '조화를 이를 것이라고 전혀 생각하지 않았다'는 응
답은 없었다.
PMI 과정에서 관리방식의 개혁은 중요하며 현실적으로 정도의 차이는
있지만 인수측의 관리방식을 피인수측에 도입한 사례가 대부분이다(물론
중요하게 생각하지 않은 경영자들도 있다).
그러나 다음 2가지의 문제점을 지적하고 싶다.
첫째, 이업종에 신규진입하는 방법으로 M&A를 이용한 경우에는 인수측
의 관리방식을 그대로 도입해서 뿌리내리기가 곤란할 수도 있다는 점이다.
장인기질이 강하게 남아 있는 인쇄업체를 인수한 사례의 경우 합리적인 관
리방식을 그대로 도입하기 어려울 것이라는 지적이 있었는데, 이는 '한 기
업만의 힘으로 합리적인 관리방식을 뿌리내리기는 어렵다. 업계 전체의 풍
토가 큰 장해가 된다'는 것이 그 이유였다. 그래서 인쇄업체를 인수한 경영
자는 '우리 회사의 기업문화를 그대로 불어넣으려는 생각은 없다. 경험적으
로 볼 때 보다 좋은 방법은 도입하되 사내의 환경이 무르익을 때까지 서두
르지 않을 것이다. 그러나 사내 분위기를 바꾸기 위해서 공식 비공식적인
사내행사를 적극적으로 열어야 한다'고 했다.
둘째, 중소기업의 경우 피인수측의 관리방식이 아예 없는 경우도 있다. 이
런 경우에는 인수측의 관리방식을 피인수측 기업의 사원에게 일일이 교육
시키는 것부터 시작해야 하는데, 이런 예는 개인기업을 M&A한 사례에서
많이 보인다.
3) 인사교류
인사교류는 인수측과 피인수측 인재의 결합을 꾀하면서 새로운 기업문화
를 만든다는 관점에서 공식 비공식을 불문하고 적극적이고 공개적으로 실
시해야 한다.
인사교류를 활발하게 실시하는 사례는 많이 있다. 가령 볼링대회, 노래자
랑, 크리스마스 파티, 창립기념 파티, 연수여행 등의 사내행사를 적극 활용
하는 것인데, 이와 관련하여 '지점 대항 야구대회와 배구대회를 연 1회 개최
하고 있는데, 이러한 사내행사가 종업원들의 융화에 큰 효과가 있었다'든가
'종업원의 결혼식이 있으면 특별한 일이 없는 한 사장이 반드시 참석하고
있는데, 사내의 일체감을 형성하는 데 대단히 효과적이다'는 등 그 반응이
긍정적인 편이다.
한편 M&A가 이루어지기 이전의 회사의 틀을 뛰어넘는 전환배치 등의
인사정책에 대해서는 '조직개혁'에서 설명하겠다.
4) 두 조직간의 긴밀한 커뮤니케이션
PMI를 성공시키는 데 있어 인수측과 피인수측의 긴밀한 커뮤니케이션이
중요하다는 것은 두말 할 필요도 없다. 그럼 M&A를 경험한 기업의 경영자
가 PMI에서 긴밀한 커뮤니케이션을 위한 시스템을 신조직에 어떻게 불어
넣었는가에 대해서 간단하게 언급하고자 한다.
먼저 M&A 후에 피인수기업의 커뮤니케이션 시스템을 변경하는 방법에
대한 답변 가운데 상위 5가지를 열거하면 '조직구조를 바꾸었다(36%)' '주
요 관리자의 권한과 책임을 바꾸었다(31%)' '공식적인 회의와 모임의 장을
신설하거나 통폐합했다(31%)' '바꾸지 않았다(19%)' 순으로 나타났다.
다음으로 '조직통합계획의 입안 및 실시를 위한 프로그램의 작성과 수행,
또한 새 회사의 주요한 의사결정 문제의 확정과 해결에 피인수측 사람을
참가 시켰습니까' 라는 질문에 대해서는 '대폭 참가시켰다(28%)' '어느 정도
참가시켰다(47%)' '참가시키지 않았다(14%)'의 순으로 나타났는데, 이상과
같은 설문조사 결과 피인수측 커뮤니케이션 시스템을 자사의 형태로 바꾸
는 한편, 피인수측 인재와 가능한 한 긴밀한 의사소통을 유지하려고 노력하
는 경영자들이 많은 것을 알 수 있었다.
5) 조직개혁
PMI를 성공시키기 위한 다섯 번째 열쇠로서 조직개혁에 대해 설명하고자
한다. 그럼 조직개혁에 들어가기에 앞서 M&A 후의 조직형태에 대해 먼저
살펴보기로 하자. M&A 후의 조직형태는 여러 가지로 분류되는데, 피인수
측이 전체 조직에서 차지하는 위치와 피인수측 사업에 인수측이 관여하는
정도에 따라 다음 6가지로 분류할 수 있다.
<1> 독립된 회사로서 유지시키고 사업운영에 관여하지 않는다.
<2> 독립된 회사로서 유지시키되 사업운영에는 관여한다.
<3> 사업부로 하고 사업운영에도 관여한다.
<4> 사업부로 하되 사업운영에는 관여하지 않는다.
<5> 자사의 사업부로 완전히 편입한다.
<6> 사업의 일부는 자사의 사업부로 편입하고, 다른 사업의 운영도 피인수
측에 완전히 맡기지는 않는다.
이 분류에 따르면 두 번째 분류가 거의 절반을 차지하는데, M&A를 실시
해도 합법하는 것이 아니라 그룹 내 기업으로 머물게 하는 사례가 많음을
알 수 있다.
이제 조직개혁으로 넘어가 보자. M&A 직후의 조직은 가능한 한 기존의
조직을 그대로 유지시키는 경우가 많은데, 식료품 소매업체와 의류 소매업
체가 합병한 사례의 경우 합병 후 반년 동안 두 조직을 그대로 사업본부제
(식품사업본부, 의류사업본부)로 유지했다. 취급하는 상품이 전혀 다르기
때문에 각 전문지식을 살리기 위해서는 기존의 조직을 유지하는 쪽이 바람
직하다고 생각했기 때문이다. 또한 동종업체 7개사의 결합으로 발생한 의
약품 도매업체도 각각의 전문분야(병원대상의 도매업, 약국대상의 도매업)
와 지역기반을 가지고 있는 각 사의 특성을 최대한 살리기 위해 제품별 지
역별 사업부제를 도입하는 등 합병 후 반년 동안은 가능한 한 기존의 조직
을 유지했다.
그러나 합병 후 일정 기간이 지나면 새 회사의 경영방침에 일치하는 형태
로 조직개혁을 실시하였는데, 위의 두 사례 모두 합병한 지 반년 후에 조직
개혁을 이루었다.
일반적으로 조직개혁을 실시하면 이와 동시에 기존의 두 조직에 대한 전
환배치를 실시한다. 이것은 인사교류를 통해 새로운 기업문화를 구축한다
는 관점에서는 바람직하지만 그 시기를 잘못 잡으면 조직 내에 불협화음이
발생하므로 전환배치는 가능한 한 신중하게 실시할 필요가 있다.

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