[동기부여] 동기부여의 의의와 동기부여 이론

목차

* 동기부여

Ⅰ. 동기부여의 의의

Ⅱ. 동기부여 이론

1. 내용 이론
1) 매슬로우의 욕구단계 이론
2) 허즈버그의 2요인 이론
3) 앨더퍼의 ERG 이론
4) 맥클랜드의 성취동기 이론
2. 과정 이론
1) 기대 이론
2) 공정성 이론
3) 목표설정 이론

본문내용

의 세 개념 간의 관계는
다음의 단순화된 모형처럼 나타낼 수 있다.
기대 이론에 따르면 동기부여는 다음 공식으로 표현될 수 있다. 이 공식
이 의미하는 바는 높은 수준의 동기부여를 올리기 위해서는 기대, 수단성,
유의성 중 어느 하나라도 0 가까이의 값을 가져서는 안 된다는 것이다.
동기부여(M) = 기대(E) * 수단성(I) * 유의성(V)
기대 이론이 경영자들에게 주는 의미는 경영자는 조직구성원들에게 위
의 세 가지 요소 모두가 높게 되도록 힘써야 한다는 것이다. 기대를 높이
는 데는 훈련 프로그램, 코치나 안내, 감독자의 후원 내지는 후견인 역할,
능력 있는 종업원 선발, 업적 목표의 명확화 등을 이용할 수 있다.
수단성을 증대시키는 방법으로는 실제로 보상이 업적에 따라 이루어짐
을 공개적으로 명확히 하는 것이다.
보상에 대한 매력을 증진시키는 한 가지 방법으로 최근 많이 이용되고
있는 것이 카페테리아식(cafeteria) 보상이다. 이는 예를 들어 현금 보너스, 유급 휴가, 주식 구매권, 보험 혜택의 증가 등과 같은 여러 종류의 보상 중에서 개인이 가장 선호하는 것을 직접 선택하도록 하는 방법이다.
2) 공정성 이론
Adams의 공정성 이론(equity theory)은 조직 내의 개인들이 자신의 투입과 산출의 비율을 비교가 되는 비교인물(referent person)의 투입과 산출의 비율과 비교하여 동일하다고 지각하게 될 때는 적극적이고 최선을 다하려 하지만, 그 비율이 작거나 커서 불공정을 지각하게 되면 불공정 상태를 수정하려고 한다는 것이다.
공정성 이론은 사람들은 자신의 투입(Inputs : I), 즉 시간, 노력, 교육, 경험, 훈련, 아이디어, 능력 등을 자신이 돌려받는 산출(Outcomes : O), 즉 보수, 승진, 인정, 안정, 개인적 개발 기회, 부가급, 친교의 기회 등과 비교하여 그것이 비교인물의 투입 산출 비율과 상대적으로 불공정한 상태에 있을 때 긴장을 느끼며, 이 긴장은 곧 수정 행위로 이어져 동기부여의 기초가 된다.
불공정성을 줄이기 위한 방법은 다음과 같다.
1. 투입의 변경 : 일을 열심히 한다거나 또는 열심히 하지 않음으로써 자신의 투입을 증대 또는 감소시켜 불공정을 줄이려 한다.
2. 산출의 변경 : 사람들은 임금인상 또는 보다 큰 사무실이나 비서의 요청 등을 통해 자신의 산출을 변화시키려고 할 수 있다.
3. 투입 또는 산출에 대한 지각의 변경 : 투입과 산출을 실제로 변화시키는 대신에 이러한 요소들에 대한 지각을 변화시킬 수 있다.
4. 타인의 투입 또는 산출의 변경 : 비교 대상이 되는 사람에게 압력을 가하여 그의 투입과 산출을 바꿀 수 있다.
5. 비교 대상의 변경 : 어떤 사람과의 비교에서 불공정 상태를 느끼게 되면 비교 대상을 바꿈으로써 공정 상태로 돌아갈 수 있다.
6. 이직 : 주어진 상황에서 도저히 불공정 상태를 수정하지 못할 것 같으면 조직을 떠나는 방법이 있다. 조직 내의 다른 부서로의 이동일 수도 있고 조직을 아예 떠나는 방법도 있다.
공정성 이론이 조직의 경영자에게 주는 시사점은 다음과 같다.
첫째, 조직구성원을 대하는 데는 형평의 원칙을 지키는 것이 중요하다.
둘째, 조직구성원들을 형평의 원칙에 맞게 대하는 것뿐만 아니라 그들이
지각하는 바가 중요하다는 것이다. 형평에 대한 판단은 조직구성원의 지
각을 통하여 이루어지기 때문이다.
실제로는 조직 내부의 입장에서 과다한 보상을 주고 있지만 조직구성원
이 조직 외부의 비교대상을 고려하여 과소 보상을 받고 있다고 인식하면
자신의 노력을 감소시킬 수도 있다는 것이다.
3) 목표설정 이론
목표설정 이론은 목표로 표현되는 의도가 동기부여의 원천이 된다는 것이다. "최선을 다하라"와 같은 식의 막연하고 일반적인 목표보다는 구체적인 목표, 수용되는 범위 내에서는 쉬운 목표보다는 어려운 목표가 주어질 때 성과가 높다는 것이다. 또한 성과에 대한 피드백이 주어지지 않을 경우보다는 피드백이 주어질 때 성과가 높다는 것이다.
성과에 대한 피드백, 구성원의 자기 효능감(self-efficacy)과 목표에 대한 전념(goal commitment)이 전제된다면 구체적인 목표와 어려운 목표의 설정은 높은 성과를 유도한다.
자기 효능감이란 자신이 과업을 완수할 능력이 있다고 생각하는 주관적인 믿음을 말하며, 목표에 대한 전념이란 목표 달성에 기꺼이 노력을 바치며, 목표를 낮춘다거나 포기하려 하지 않는 의지를 말한다.
이러한 목표설정 이론은 경영실무에 폭넓게 응용되고 있다.

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