[리더십 이론과 실행] 리더십의 특성이론, 행동이론 및 리더십 상황이론

목차

* 리더십 이론과 실행

Ⅰ. 경영자와 리더

Ⅱ. 초기 리더십 이론

1. 특성 이론
2. 행동 이론

Ⅲ. 리더십의 상황 이론

1. Fiedler 모형
2. Hersey와 Blanchard의 상황적 리더십 이론
3. 리더 참여 모형
4. 경로-목표 모형

Ⅳ. 새로운 리더십 이론

1. 변형적-거래적 리더십
2. 카리스마-비전적 리더십
3. 팀 리더십

본문내용

이 경우를 변형적 리더
(transformational leader)라 하며, SAS 연구소의 Jim Goodnight와 Avon의 Andrea Jung을 예로 들 수 있다. 그들은 개별적 부하들의 관심과 발전적 욕구에 관심을 기울이며, 밝은 문제를 새로운 방식으로 볼 수 있도록 함으로써 부하들의 문제의식을 변화시키고, 집단목표를 성취하기 위해 과도한 노력을 보이도록 부하들을 흥분시키고 고취시킬 수
있는 리더들이다.
거래적 리더십과 변형적 리더십은 어떤 일의 완성을 위해 대조적인 것은 아니다. 변형
적 리더십은 거래적 리더십의 바탕 위에 세워졌다. 변형적 리더십은 거래적 리더십으로
얻을 수 있는 수준 이상으로 부하의 노력과 성과를 만들어 낸다. 더욱이 변형적 리더십
은 부하들이 확립된 견해는 물론 리더가 갖고 있는 견해에 대해서 의문을 제기할 수 있
는 능력을 심어주기 때문에 카리스마 이상이다.
변형적 리더십이 거래적 리더십보다 우수하다. 예를 들면, 군대와 기업을 포함하는 여
러 가지 환경에서 경영자를 살펴본 연구들은 변형적 리더들이 거래적 리더들보다 더 효
과적이고, 높은 성과를 보이며 보다 잘 촉진시킬 수 있다. 또한 증거들은 변형적 리더십
이 보다 낮은 이직률, 높은 생산성, 그리고 높은 종업원 만족과 강하게 연관되어 있음을
보여준다.
2) 카리스마-비전적 리더십
Amazon-com의 창립자이자 CEO인 Jeff Bezos는 에너지, 열정, 그리고 추진력을 분출
하는 리더이다. Amazon에 대한 비전을 높은 집중력을 갖고 추진하고 있으며 급속히 성
장하는 기업의 변동을 통해 종업원들을 고취시키는 능력을 보여주고 있다. Bezos는 소
위 카리스마 리더(charismatic leader)이다. 즉, 사람들이 특정 방식으로 행동하도록 할
수 있는 개성과 행동을 가진 열정적이고 자기 확신적인 리더이다.
카리스마 리더가 그 부하에 미치는 영향력은 대단하다. 상당히 많은 실증들이 카리스
마적 리더십과 부하들의 높은 성과와 만족 사이에 높은 상관관계가 있음을 보여준다.
카리스마적 리더십에 대해 알아두어야 할 것은 높은 수준의 종업원 만족을 얻기 위해
항상 필요한 리더십이 아니라는 것이다. 이 리더십은 부하의 과업이 이데올로기적 목적
을 갖고 있거나 환경이 고도의 스트레스와 불확실성을 갖고 있을 때 가장 적절할지 모
른다.
비전적 리더십(visionary leadership)은 현재 상황을 개선하기 위해 미래의 실재적이
고, 믿을 만하고, 매력적인 비전을 창조하고 설명하는 능력이라는 점에서 카리스마적 리
더십을 능가한다. 비전은 사람들의 감정을 건드려서 조직의 목표를 추구하기 위해 열정
을 보이도록 명확하고 강력한 상상력을 제공해야 한다. 비전은 고취적이고 독특한 가능
성을 만들어 낼 수 있어야 하고, 조직과 구성원들을 위해 확실히 좋은 일들을 수행하는
새로운 방법을 제시할 수 있어야 한다.
명확히 설명되고 강력한 상상력을 갖는 비전들은 쉽게 받아들여진다. 예를 들면,
Mc티 Dell(Dell 컴퓨터회사 사장)은 1주일 이내에 완성된 PC를 구입 고객에게 배달하
는 사업의 비전을 세웠다. 기업가로서 여성들이 자기 이미지를 높이기 위해 상품을 판매
한다는 고 Mary Kay A진의 비전은 자신의 화장품 회사에 자극을 주었다.
비전적 리더들은 세 가지의 중요한 역할이 있다.
첫째는 명확한 화술 및 글로 요구되는 목표와 행동을 위해 비전을 명확하게 함으로
써 다른 사람들에게 비전을 설명할 수 있는 능력이다.
둘째는 말이 아니라 행동으로 비전을 설명할 수 있는 능력이다. 예를 들어, 전
Sou拉west 항공사 CEO인 Herb Kelleher는 지속적으로 고객 서비스에 대한
자신의 헌신을 보여주었다. 그는 무한한 정열에 있어서는 회사 내에서 독보적
이어서 필요하다면 뛰어들어 승객을 탑승시키거나, 수하물을 실거나, 기내 승
무원으로 투입되거나, 그 외 어떤 일이라도 고객이 보다 만족하고 기억될만한
경험을 만들기 위해 애썼다.
세 번째 능력은 다른 리더십 영역에까지 비전을 확장 또는 적용할 수 있는 능력이
다. 예를 들면, 비전은 마치 생산에 종사하는 사람들에게처럼 회계 분야의 사
람들에게도 의미가 있도록 되어야 하며, 시드니에 사는 사람들에게처럼 클리
블랜드에 사는 사람들에게도 의미가 있어야 한다.
3) 팀 리더십
점차 많은 조직이 팀제를 사용함에 따라 팀원들을 지도해야 하는 리더의 역할이 점차
중요해지고 있다. 팀제를 위해 조직을 재편성했던 조직들에 대한 한 연구는 모든 리더들
에게 공통적인 책임감을 발견했다. 팀 리더의 직무를 묘사하기 위해 좋은 방법은 두 개
의 우선순위에 집중하는 것이다: (1) 팀의 외부 경계를 관리하는 것과 (2) 팀 활동을 촉
진시키는 것. 이러한 우선순위는 네 가지의 특정리더십 역할을 필요로 한다.
첫째, 팀 리더들은 외부 이해관계자와의 연락자이다. 이들은 상위 경영자층, 다른
조직의 작업 팀들, 고객, 또는 공급업자이다. 리더들은 다른 관계자들에게 팀
을 대표하며, 필요한 자원을 확보하고, 다른 사람들의 팀에 대한 기대를 파악
하고, 외부로부터 정보를 수집하며, 그 정보를 팀원들과 교환한다.
둘째, 팀 리더들은 문제 해결자이다. 팀에 문제가 생기고 도움을 요청하면 리더들은
회의에 참석하여 문제해결에 도움을 주려고 한다. 문제해결 과정은 거의 기술
적 또는 운영상 문제를 포함하지 않는다. 왜냐하면 팀원들은 해야 할 과제에
대핸 팀 리더보다 더 잘 알고 있기 때문이다. 리더는 예리한 질문을 하고, 문
제를 깊이 토론하는 것을 도와주고, 문제를 해결하기 위해 필요한 자원을 획득
함으로써 공헌할 것이다.
셋째, 팀 리더들은 갈등 관리자이다. 그들은 갈등의 원천, 관계된 사람, 문제, 가능
한 해결방안, 각자의 장점과 약점 등과 같은 문제들을 명확히 할 것이다. 팀원
들이 이와 같은 질문을 말하게 함으로써 리더는 팀내 갈등의 논란적인 부분
을 최소화 한다.
마지막으로, 팀 리더들은 코치이다. 그들은 기대와 역할을 명확히 하고, 팀원의 작업
성과를 높이기 위해 필요한 것이라면 무엇이든지 가르치고, 제공하고, 지원하
고, 행한다.
특정 팀 리더십의 역할

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