<집단간 팀빌딩 기법>!!

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목차

I.목표
II.배경
III.조직운영상(집단간) 나타나는 문제점
IV.집단간 조직개발기법
V.요약

본문내용

Ⅰ. 목 표
1. 집단간 갈등 (Inter-group Conflict) 과 Sub-optimization (하부최적화) 의 문제점을 밝힌다.
2. 조직 효과성에 있어 경쟁 (Competition) 의 부정적 영향을 경험한다.
3. 집단 간에 협력적인 관계를 만들기 위한 전략을 알아보고 개발한다.

Ⅱ. 배 경

조직의 효과성을 이끌어 내는 주요 영역중의 하나는 집단/ 부서간 관계에 개입하는 것이다. 복잡한 조직일수록 그리고 한 부서의 업무 성과가 다른 부서의 결과에 영향을 미칠 때 상호의존 (Interdependence) 이 발생하는 경향이 있다. 예를 들어 제조는 엔지니어링에, 생산은 구매에, 마케팅은 생산에 의존하게 된다. 결과적으로 경영자들은 부서간 환경하에서 운영되며 기능한다.
이러한 연유로 부서간 연관관계 (Interface) 를 다루는 것이 조직개발에서 가장 중요한 차원의 하나인 것이다.
각 조직은 그 Sub-System 인 부문, 기능, 부서 및 실무 팀들로 구성된 하나의 System 이다. 각 실무팀은 고유의 규범, 목적, 행동을 가지고 있고 이런 것들은 집단의 응집력과 사기에 영향을 미친다. 그러나 두 집단이 서로간 의존도가 큰 경우, 오해와 Coordination 부족 또는 집단간 갈등 등 조직에 매우 역기능적일 수 있다. 집단간 갈등이 있을 때 집단의 노력, 시간, 에너지는 목표달성보다는 갈등상황으로 치닫게 된다.
이러한 문제의 결과로 부서간 Interface 와 집단간에 나타나는 문제점의 개선에 특별히 촛점을 맞춘 조직개발적 개입 분야가 등장하게 된 것이다. 이러한 개입방법은 내재하는 문제점들을 드러내어 공동으로 문제해결을 하도록 하고, 집단간 오해를 해소하고, 커뮤니케이션 채널을 재개시키도록 한다.
Subsystem 들로 구성된 대규모 조직의 경우, 각 Subsystem 들이 정보와 자원이 교환되는 내부적인 영역을 갖게 되는 것은 분명한 사실이다. 이러한 요소들이 교차하는 부분을 'Inerface' 라고 한다.
조직이 효율적으로 운영되려면 Subsystem 들간의 협동이 필요하다. 팀웍이란 개인의 탁월성을 무시하더라도 모든 구성원들이 전체적인 목적에 기여하는 것을 의미한다. 스포츠에서 각 개인들은 하나의 팀으로써 경기를 하며 통상 성공의 정도는 그들이 얼마나 협동하고 협력하는지에 있다.
조직내의 부서나 집단에서도 마찬가지다. 협력적인 풍토와 업무집단간 Interface 는 종종 조직의 효과성을 결정짓기도 한다.
Richard Beckhard는 "조직의 효과성에 영향을 미치는 주요 문제점들중 하나는 협력해야 할 집단간에 불필요한 경쟁과 싸움에서 소요되는 역기능적인 에너지의 양" 이라고 했다. 이러한 경쟁과 싸움은 집단간 목적, 가치, 노력 그리고 이익기여도의 차이에서 발생된다. 경쟁은 의식적으로 인정되고 의도적으로 만들어지는 경우도 있으나, 무의식적이고 우연히 생겨나기도 한다. 기능간 상호의존성은 하나의 잠재적 갈등의 원천이라고 알려져 왔다.

이와같이 집단간 잠재적인 갈등이 있고 팀들간 상호의존적이기 때문에 업무집단간 관계는 조직의 효과성에 중대한 요소가 된다. 조직내에는 이러한 요소들간의 경쟁이 필요하다. 그러나 협동이나 협력을 할 필요도 분명 있는 것이다. 대부분의 집단들은 상호의존적이다. 즉, 그들의 목표를 달성하기 위해 다른 요소와의 자원 교환에 의존한다는 것이다.'상호의존성' 이란 집단간 서로에게 의존한다는 것을 의미한다. 그러나 종종 이러한 상호의존성으로 인해 조직내에 갈등이 유발되기도 한다. 집단간 자원, 자본 또는 승진 등에 있어 강한 경쟁관계가 발생할 수 있다. 예를들면 Henry
FordⅡ와 Lee Iacoca 간의 개인적인 갈등으로 Iacoca 는 Ford를 떠나 경쟁사인 Chrysler 의 지휘권을 잡았던 것이다.
재무, 인력 등 모든 종류의 자원에 대해 부문간의 경쟁이 있다. 그리고 그 상황은 대체로 Win- Lose 상황으로 연결된다. 회사가 서해안에 새공장을 짓기로 결정했다면 중부지역에 새 연구단지를 조성하지 못할 것이다. 이러한 경우는 무수히 많다.
점차 갈등은 불가피한 것으로 받아들여 지고 있다. 조직간 상호의존이 존재한다면 조직간의 경계를 넘어서 해결점을 찾아야 한다. 관리자들이 자신의 시간중 약 20 % 를 갈등을 해결하는데 쓰고 있으며, 따라서 관리자들의 갈등 해결 능력이 중요해지고 있다는 보고서도 나온 바 있다. Matrix 조직이 점차 일반화되고 있으며, 이러한 구조는 다양한 활동을 통합하기 위한 수단으로서 갈등을 통제하기 위해 의도적으로 사용되고 있다.
조직개발 변화추진자에 대한 중요한 의미중에는 상호의존적인 Subsystem 들의 관점에서 생겨난 것이 있다. 첫째, 변화추진자들은 단위조직간의 상호의존성을 인식해야 한다. 둘째, 이러한 상호작용이 감정을 낳고 이 감정들이 종종 갈등을 야기한다는 것을 이해해야 한다. 셋째, 각 요소간 Feedback 즉, 용어 정의상 Open Loop 없이 운영되고 있다. 이러한 경우 오류를 바로 잡을 제도적 장치가 없어지게 된다.
조직운영에 있어서 가장 중요한 사항중 하나는 바로 '집단간 관계' 이다. 집단간 경쟁은 종종 조직운영의 효과성에 영향을 미치는 갈등이나 역기능적 행동을 유발한다. 따라서 조직개발 목적중의 하나는 조직내 Subsystem 간의 협력을 증진시키는 것이다. 이러한 집단간 개입은 집단간 상호의존성을 정의하거나 재정의하려고 하는 둘 이상의 복잡한 사회조직간의 의도적인 상호작용으로 알
려져 있다.
이하에서는 몇가지 갈등상황을 점검해 보고 집단간 관계를 해결할 기법들에 관해 알아 보도록 하겠다. 조직은 각기 다른 기능과 전문화된 임무와 목표 및 운영체계를 가지고 있지만 조직전체의 Excellence를 추구하려면 협조적인 노력이 반드시 필요한 것이다.

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