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소개글

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목차

Ⅰ. 기업인적자원관리

Ⅱ. 기업전사적자원관리(ERP)
1. ERP를 도입하려는 이유는 무엇인가
2. 어떤 효과를 기대하면서 도입하려 하는가
3. 도입하는 시점에서 마음가짐은 어떤가
4. 추진범위는 어디까지인가
5. 접근 순서는 어떻게 할 것인가
6. 최고경영자와 우수한 PM
7. 구성원들은 ERP를 잘 이해하고 있는가

Ⅲ. 기업인사관리

Ⅳ. 기업노무관리

Ⅴ. 기업위기관리
1. 포드 + 파이어스톤의 타이어 결함 은폐
1) 사건의 발단
2) 사건의 진행
3) 사건의 결과
2. 미쓰비시자동차의 클레임 은폐
1) 사건의 발단
2) 사건의 진행
3) 사건의 결과
3. 벨기에의 코카콜라 이물질 유입
1) 사건의 발단
2) 사건의 진행
3) 사건의 결과
4. 유키지루시유업의 식중독 사고
1) 사건의 발단
2) 사건의 진행
3) 사건의 결과
5. 도카이무라 원자력 발전소의 방사능 누출 사고
1) 사건의 발단
2) 사건의 진행
3) 사건의 결과
6. 미쓰비시자동차 미국법인의 성희롱 사건
1) 사건의 발단
2) 사건의 진행
3) 사건의 결과
7. 도시바는 고객의 제품 A/S 요구를 묵살했다가 곤욕
1) 사건의 발단
2) 사건의 진행
3) 사건의 결과

Ⅵ. 기업경영관리

Ⅶ. 기업조직변화관리
1. 1단계-변화의 필요성을 확립하는 단계
2. 2단계-변화의 비전구축 및 확산
3. 3단계-현상황의 진단 및 분석
4. 4단계-권고안의 도출
5. 5단계-세부권고안
6. 6단계-시험운영단계
7. 7단계-초기시행을 위한 권고안
8. 8단계-변화의 초기시행
9. 9단계-성과측정, 독려, 변화수정

참고문헌

본문내용

못하고 팔리거나 아니면 합병을 당하고 만다.
새로운 벤처가 최고경영자 팀의 균형 잡힌 경영관리를 필요로 하는 시점에 도달하기 훨씬 전에, 새로운 벤처는 최고경영자 팀을 창출해야만 한다. 일인 체제의 경영이 더 이상 작동을 하지 않게 되는 시기가 도래하기 훨씬 전에 그리고 잘못 경영하기 훨씬 전에, 당연히 그는 동료들과 함께 일하는 법을 배우기를 시작해야만 하고, 사람을 신뢰하는 법을 배워야 하며, 동시에 그들로 하여금 책임지도록 하는 법도 배워야 한다. 창업자는 “심부름꾼”에 둘러싸인 “스타”가 아니라 팀의 리더가 되는 법을 배우지 않으면 안 된다.
Ⅶ. 기업조직변화관리
조직변화를 생각해온 기업과 논문은 수만 편에 달한다. 하지만 이것 중에 어떤 것도 수치적분석이나 계량적 분석 일뿐 실제 비즈니스 환경에서 제대로 적용할 수 있는 인적자원의 관리 즉, 다시 말해서 인테크에 대한 관리가 종종 무시되는 경향을 보여왔다. 현대사회는 불확실성의 사회다. 환경은 언제나 유동적으로 변하고 계속적으로 조직에 압박을 가해온다. 이러한 변화에 잘 적응하고 변화의 과정을 잘 습득한 기업들은 살아남았고 그렇지 못한 기업들은 역사 속에서 자취를 감추고 말았다. 그렇다면 이러한 변화는 어떻게 조직 내에서 실현가능하며 그러한 변화를 가져오기 위해서는 조직은 어떤 일을 어떻게 해야 될 것인가?
첫째. 조직의 변화노력이 성공적이 되기 위해서는 두 가지 차원의 변화가 동시에 수행되어야 한다. 전략적(strategic)변화와 기초적(grassroot )변화가 그것이다. 다음에서 그 둘의 차이점을 제시하고 있다.
정 의
목 표
책관련된 장
성 격
전략적 변화
경영진 ,소수의 핵심관리자가 선도적으로 주도하는 초기노력
1.기술적 목표- 변화를 위한 개선안의 창출
2.소프트웨어적 목표-변화노력의 추진력확립
1장 ~ 4장
1장: 변화를 위한 하부구조 확립
2장: 커뮤니케이션전략의 수립
3장: 변화와 조직문화의 접목
4장: 성공적 변화를 위한 리더쉽?
거 시 적
기초적 변화
추구하는 변화가 조직 깊숙이 스며들도록 하기위한 노력
의도한 변화가 조직에 정착되고 계속적으로 유지되도록 하는 일이다.
5장 ~ 8장
5장: 목표의 설정
6장: 변화의 측정
7장: 부하직원지도 및 피드백
8장: 고과인정 및 보상
미 시 적
그렇다면, 이러한 변화는 어떤 단계를 거친 후에 조직에 적용할 수 있을까?
변화는 짧은 시간에 완성되지 않으므로 긴 시간에 걸쳐 적절히 과정 하나하나를 밟도록 해주어야 하는데, 다음에서 변화의 과정을 9단계로 나누고 그 각각에 대하여 알아보자
1. 1단계-변화의 필요성을 확립하는 단계
변화의 필요성을 분명하게 규명해주어야 하는데, 이것은 변화에 대한직원들의 저항과 반대를 줄일 수 있는 근거가 되기도 한다. 이러한 변화의 필요성을 정의하기 위해서는 그 사실성을 뒷받침하는 사실적 자료들을 충분히 수집해야 한다.
2. 2단계-변화의 비전구축 및 확산
변화가 성공적으로 수행되었을 때의 조직의 모습을 가시적으로 보여주는 단계 다시 말해서 변화에 대한 명확한 비전은 구성원에게 조직이 무엇을 추구하는지, 자신들이 조직내에서 무엇을 해야 되는지 알 수 있게 해주고 비전에 대한 동참과 이해를 높이는 역할을 한다.
3. 3단계-현상황의 진단 및 분석
현존하는 조직의 사업구조를 진단분석하고 거기에서 얻어진 결과를 추구하고자 하는 변화의 비전과 비교분석하는 단계, 여기에서 광범위한 분석과 기법들이 사용된다. 비용수익분석이라든지 사이클타임분석 등 그러나 이러한 분석기법들보다 더 중요한 것은 그 분석기법자체나 결과가 아니라 그러한 결과치들을 얼마나 조직구성원에게 잘 전달하고 인식시킬 수 있는가 하는 것이다.
4. 4단계-권고안의 도출
업무처리과정이나 각종과정에서 아이디어를 수집하고 창의력을 극대화시키기 위해 설문조사나 인터뷰, 그룹토의 등 각종방법을 마련해서 현 작업 수행과정상에서 나타날 수 있는 제반문제점이나 시행상의 개선점을 수렴한다. 사실 그 조직에서 그 조직의 문제점을 가장 잘 파악하고 있는 것은 외부컨설턴트나 최고경영자가 아니라 바로 일선종업원과 하부관리자가 경우가 100에 90인 것이다.
5. 5단계-세부권고안
4단계에서 도출된 각종권고안들을 비용-효익분석이나 시간분석, 각종분석틀 등을 이용해서 실제 적용여부를 다시 한번 세밀히 검토라는 단계이다
6. 6단계-시험운영단계
4,5단계에서 확정된 개선안이 조직내에 시험적으로 시행되는 단계이다. 시뮬레이션모델처럼 전면적으로 시행하기 전에 한 번 더 조율할 수 있는 기회를 제공하며 또한 변화노력의 추진초기 단계에 핵심적인 변화작업을 조기시행하는 역할을 한다. 또 서로 다른 여러 개의 개선안을 서로 비교해 볼 수 있기도 하며, 변화초기단계에 구성원들을 참여시킴으로써 변화에 불을 당기고 조기에 일부 구성원들의 호응을 이끌어 낼 수 있다. 하지만 이 단계의 단점은 사람들이 이것을 일시적인 것으로 여기고 일시적인 제스처를 취하거나 참여하지 않는 대다수의 그룹들은 방관자적인 자세를 취할 수 있다는 것이다.
7. 7단계-초기시행을 위한 권고안
이 단계는 6단계의 피드백을 활용하여 개선안을 조직환경에 좀더 맞도록 다듬을 수 있다.
8. 8단계-변화의 초기시행
말 그대로 변화가 조직내에 시행되는데, 이 단계의 문제점은 일단 개선안이 시행되고 실시가 완료되면 변화작업에 대한 관심이 멀어진다는 것이다 변화가 조직내에 정착되고 완성될 때까지 후속조치가 지속적으로 요구된다.
9. 9단계-성과측정, 독려, 변화수정
이 단계는 변화작업에 대한 평가 독려, 그리고 수정 등을 통해 기초적 변화를 확고히 다지는 단계이다.
참고문헌
김동명(2003) : 중소기업 전사적자원관리(ERP) 시스템 도입의 성공요인에 관한 연구, 경일대학교
라이터스 편집부(2005) : 중소기업 인적자원관리 우수사례, 라이터스
박기찬(2011) : 글로벌 기업은 어떻게 인사관리를 할까, 중앙경제
윤진호(2003) : 기업경영과 원가관리, 학문사
조희경(1963) : 중소기업 노무관리의 공통적 결함과 대책소고, 대한금융단
최진혁(2010) : 기업 위기관리(Crisis Management) 전략에 관한 연구, 한국기업경영학회

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