[국제경영] 타타 M&A (TATA`s Entry Mode : Global M&A)

소개글

[국제경영] 타타 M&A (TATA`s Entry Mode : Global M&A)에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 들어가며

Ⅱ. 타타그룹 소개

Ⅲ. 타타의 M&A 사례
　1) 타타모터스
　2) 타타 티
　3) 아프리카 진출

Ⅳ. 강의내용을 바탕으로 한 성공요인 분석 및 향후 전망
　1) 성공 요인
　　① 해외인수합병 절차적 측면 : M&A 전문가 영입
　　② 실패요인 : 비관련사업분야 M&A, 전략적 적합성에 대한 고려 등한시
　　③ 중요한 것 : PMI 인수합병 후 통합　　
　2) 향후 전망 (위기 관리)

Ⅴ. 결론

참고문헌

본문내용

있겠다.
② 실패요인 : 비관련사업분야 M&A, 전략적 적합성에 대한 고려 등한시
수업시간에는 실패요인에 대해서도 다루었다. 본 기업의 전략에 맞추어 관련 사업을 인수하는 것이 중요한데, 숲을 보지 못하고 나무에 집착하다가(가격에만 집착하는 등) 실패를 하는 경우, 비관련사업을 인수하여 손해를 보는 경우가 있다. 하지만 타타그룹은 이러한 실패요인을 정확히 알고 있었던 것인지, 우수한 M&A전략과 안목으로 이러한 실패요인을 덮어버렸다. 공격적으로, 그리고 큰 규모로 다양하게 인수합병을 시도한 타타그룹이지만 무차별적으로 M&A를 수행한 것은 결코 아니었던 것이다. 기존 핵심 사업을 중심으로 하여 시너지가 예상되는 유의미한 M&A를 시도하였고, 도움이 되는 것과 되지 않는 것을 명확히 구분하여 유입과 퇴출을 칼같이 하였다. 도움이 되지 않는 사업에 대해서는 기존의 보유 사업에 대해서도 과감하게 퇴출시키는 강인함을 보여주었다. 경제위기로 위기를 겪긴 했지만 재규어/랜드로버의 인수는 자동차산업에 있어서 프리미엄브랜드 구축이라는 전략적 의미가 있었고, 타타 티가 차 산업을 넘어서 외식 사업으로 확장을 시도하는 것도 시너지 효과를 보았기 때문이라고 생각한다. 그 결과 경쟁력 향상을 이끌어 낼 수 있었을 것이다.
③ 중요한 것 : PMI 인수합병 후 통합
인수합병에 있어서 무엇보다도 중요한 것이 PMI라고 배웠다. 이전의 재무관리 수업에서도 박철 교수님께서 다른 두 기업 간의 통합이 인수합병의 관건이며, 그것이 매우 어렵기 때문에 인수합병이 성공하기가 어렵다고 하셨던 기억이 난다. 이토록 중요한 PMI를 타타그룹이 해냈기 때문에 전략적 성공을 거둘 수 있었다고 본다. 인도는 영국의 치하에 있다가, 독립 이후에도 영국과의 유대관계를 지속해 왔다. 그렇다보니 서구문화에 대한 이해수준이 높을 수밖에 없으며, 근대화 과정에서 영국의 영향을 받았기 때문에 경제/사회제도가 유사하고, 그들이 기업경영방식에 익숙하다. 언어도 영어를 능숙하게 사용하기 때문에 인수과정에서도 문화적 충돌이 적었을 것이며, 이후의 통합과정에서도 긍정적으로 작용했을 것 같다.
인수 이후의 통합을 성공적으로 이뤄내기 위해서는 의도적인 노력들이 필요하다. 그중에서도 기존업무방식을 존중하고, 기존의 관리자를 적절히 지속시키는 것이 의미가 있다. 타타모터스는 재규어/랜드로버 인수 시, 피인수기업 고용보장원칙을 그대로 지켰고, 이에 대한 노조의 신뢰를 얻을 수 있었다. 영국에 있는 조립라인을 그대로 유지하고 기존 생산계획을 지속시키기로 합의함으로써 피인수기업 고용자들의 불만을 줄이면서 상호협력관계를 구축할 수 있었다. 타타 티의 경우도 테틀리 티를 인수하고 2008년까지 테틀리 출신의 임원을 단 한명도 강제해고하지 않았다고 한다. 투자를 늘리고 그들로부터 노하우와 지식을 배우는 데 열의를 다 한 점이 인수 이후 두 기업간의 내부적 공감대 형성, 공동체 의식 등에 기여했을 것으로 보인다.
타타그룹은 이러한 호혜적이고 동반자적인 인수합병을 기본원칙으로 삼고 있다. 저개발국가 진출 시에도 진출국가의 경제를 선도하고 함께 번영할 수 있도록 전략을 취하는 것이다. 단순히 이용해먹을 시장으로 보는 것이 아니라 같이 성장할 수 있도록 하여, 아프리카 진출 시에도 남아공에 전문 경영대학원을 설립하여 인재양성을 지원하는 등의 활동을 보였으며, 극심한 빈부격차 해소에도 노력하였다고 한다. 이러한 마인드야말로 인수합병 이후의 성공적 통합을 가능케 하는 기본일 것이다.
위와 같은 개인적인 분석 외에도, 폭넓은 해외 인적 네트워크, 윤리경영, 국민기업이라는 자부심, 전세계 글로벌화의 추세와 타타의 글로벌화의 시너지, 신흥시장의 성장, 인도의 관련 제도와의 적합성 등이 전문가들이 분석한 타타그룹의 성공적인 M&A의 요인이라고 한다.
2) 향후 전망, 위기 관리
성공가도를 달리는 타타그룹이지만, 앞으로의 성공도 보장되는 것은 아니다. 향후 지속적인 성공을 방해하는 위기 요소들이 있는 것이다. 첫째로는 중국의 급성장이다. 우리나라도 어느새 중국에게 쫓겨 많은 부분에서 경쟁력을 빼앗겼는데, 인도에게도 그러한 위기가 드리운 것이다. 때문에 타타그룹은 중국과 차별화된 방향으로 성장할 계획을 준비해야 한다. 중국이 제조업에 특화된 국가라면, 인도는 서비스 부문에 경쟁력을 확보하면 된다. IT 서비스 부문과 바이오테크놀로지 부문 등에 지속적이고 집중적인 투자가 필요할 것 같다.
또다른 위기요소는 인도의 인재유출이다. 많은 우수한 인력들이 인도에서 정착하지 못하고 서구로 떠나고 있다. 타타그룹 역시 급여수준이 선진국과 비슷하다 하더라도 전반적 사회여건이 선진국에 뒤쳐진다면 인재들이 등을 돌릴 수 있으므로, 은 장기적인 비전을 가지고 정부와의 긴밀한 협조로 인도의 사회적 인프라 개선에 많은 자원을 지속적으로 투자해야 한다.
Ⅴ. 결론
“타타그룹은 인도의 전통적인 가치를 고려하지 않았다면 더욱 빨리 성장하고 더욱 많은 이윤을 창출할 수 있었다. 하지만 경제적 이익에서 나아가 인도경제부흥을 견인하고자 하는 정신은 전 세계에서 타타그룹 만이 보유한 경쟁력의 원천이다. 타타그룹은 앞으로도 그 가치를 지키며 국민의 기업으로 성장할 것이다”
타타그룹 회장 라탄 타타의 말이다. 타타그룹의 성공적인 글로벌 M&A의 핵심을 담고 있는 말이라고 볼 수 있겠다. 이익을 위한 냉혹한 기업사냥일지도 모를 M&A의 성공요인은 결국 선구적인 의식과 함께 성장하겠다는 태도인 것 같다.
이처럼 타타그룹은 여러 가지로 \'교재\'로써 적합한 기업인 것 같다. M&A의 성공과 위기, 세부적인 과정과 요인 등, 이론으로 배운 것들을 바로바로 실례로 깨달을 수 있는 기회였다.
[참고문헌]
강미현, 타타차 2Q흑자전환, 구조조정 효과, 아시아경제, 2009.11.28
강민형, 글로벌 M&A시장의 보아뱀 타타그룹, SERI 경영노트, 2009.7.16
김상범, 인도의 국민기업 타타그룹, SERI 경영전략, 2007
곽강수, 아프리카에서 성공 거둔 기업 타타그룹, CHINDIA JOURNAL, 2010
정진섭 외 1인, 글로벌 M&A 전략을 통한 TATA그룹의 성장, 전문경영인협회, 2010. 4

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