[국제인적자원관리] 인적자원관리(personnel management)와 국제비즈니스, 국제기업의 인적자원관리 영향요인, 국제기업에서 인적자원 배치전략

소개글

[국제인적자원관리] 인적자원관리(personnel management)와 국제비즈니스, 국제기업의 인적자원관리 영향요인, 국제기업에서 인적자원 배치전략에 대한 보고서 자료입니다.

목차

국제 인적자원관리

Ⅰ. 인적자원관리와 국제 비즈니스

Ⅱ. 국제기업의 인적자원관리에 미치는 영향요인

1. 문화적 요인
2. 경제적, 제도적 요인
3. 노동비용 요인
4. 노사관계 요인

Ⅲ. 국제 비즈니스에서 경영자의 구분

Ⅳ. 국제기업에서 인적자원의 배치전략

1. 본국중심적 전략
2. 다중심적 전략
3. 세계시장중심적 전략

본문내용

함을 인식하게 하여 동기부여의 악화를 가져오며, 기간
이 정해진 파견자의 경우 단기간의 성과에 집착하는 모순도 발생할 수 있다. 간혹 어
떤 국가에서는 본사로부터 인력수를 제한하려고도 한다.
2. 다중심적 전략
'다중심적 전략'은 각 국가별로 반응하여 상응하는 국가상황에 적합한 관리를 필
요로 한다. 현지자회사에 현지인이 참모를 담당하고 있으며, 본사의 본부장이 파견
된다. 한마디로 '국가별반응전략'에 기초하고 있다. 간혹 경영스타일의 이전에 많은
기업들은 고심하고 있다. 그러나 본국에서 성공적인 관리기법이 다른 국가에서 성공
하리란 막연한 가정은 인적자원관리에서 심각한 오류를 일으킨다. 이러한 오류로 인
해 최근 국제기업에게 해외자회사의 관리직과 주요 직책을 현지의 인력으로 배치하
게 하고 있는 것이다. 현지국의 환경에 전적으로 적합 시키려는 노력이다.
따라서 다중심적 전략 하에 기업의 인적자원관리 정책이 존재한다면, 본사의 인원
보다는 해외자회사(현지국)의 인원이 그 수를 초과하게 된다. 이것은 무엇보다도 저
비용을 발생케 한다. 파견한 인원이 적을수록 기업은 아이들의 교육비, 해외거주 비
용 등을 지불할 필요가 줄어들기 때문이다. 그러나 무엇보다도 현지 언어를 구사하고
현지문화를 이해할 수 있다는 점에서 유리하게 작용한다.
물론 문제점은 현지의 경영과 본사와의 조화 문제, 즉 충성심, 높은 커뮤니케이션
비용, 부족한 노하우, 본사와 해외지사 간의 목표 갈등 등이 존재한다. 만약 현지관리
자가 모회사의 사업동기를 이해한다면 이러한 문제점이 어느 정도 완화될 수 있지만,
경영자가 현지국의 이해를 우선하게 될 경우 전체기업의 피해를 예상할 수 있다.
이러한 문제점에도 불구하고 많은 국제기업들은 통합적인 인사정책보다는 분산된
인사정책을 실시하는 것을 인정하고 있다. 비록 인정이 되고 있으나, 각 기업마다 적
합하는 환경의 차이로 인해 본사직원을 배치하는 경우도 종종 발생하는 경향이다.
3. 세계시장중심적 전략
'세계시장중심적 전략 (지구중심적)은 국적에 관계없이 조직에서 핵심 업무를 가
장 잘하는 사람을 찾는 전략이다. 이 전략의 목표는 모회사의 가치관과 기본 입장을
반영할 뿐만 아니라, 모든 자회사로부터의 문화적 요소들을 아울러 포함하는 통일적
이고, 글로벌한 기업정체성을 창출하는 것이다. 기업구조가 네트워크 조직으로 구성
되어 지역 내에서 수평적 수직적 커뮤니케이션을 동시에 유지하게 된다.
모회사의 우월성도 내세우지 않으며, 현지국에 대해서도 적응하지 않아 세계적인
관점에서 현존의 기업자원을 최적화하려고 한다. 간혹 이에 대해 역설적으로 세계적
인 관점에서 통합을 시도하기도 하며, 국별 반응전략을 이용하기도 한다는 점을 강
조하는 경우도 있다. 그러나 글로벌화 자체가 완벽하게 정립된 것은 아니 며, 또한 글
로벌 스탠더드(global standard)의 정립이 요원한 현실에서 이를 지향할 뿐 기업의
정체성이 지구중심적 전략이 확립되어 나타나는 것은 드물다. 한마디로 국가초월적
기업이 나와야 된다는 것이다.
그러나 인적자원관리에서 인정되는 점은 본사이든 자회사든 맡은 직무에 최고일
수 있는 전문가를 선택하여 효율성을 높일 수 있다는 점이다. 그래서 글로벌적인 개
발활동을 추진하는 글로벌 경영팀을 구성하고 기업의 문화와 가치를 더욱 강력하게
형성할 수 있다. '다중심적 전략'에서 나타나는 어느 특정 국가의 관리층을 포함하
는 것이 아니라 기업의 사업전략에 초점을 두고 다양한 문화의 공동적인 문화적 배
경을 이끌어내는 것이다. 이들을 우리는 '국제적 경영자'라 지칭하며, 어느 한 문화
를 대변하는 것이 아니라 서로 다른 문화와 가치를 중개하는 중개자적인 성격을 지
니고 있다. 그럼에도 불구하고 외국인 경영자가 본사에서 관리 직위에 있는 비율은
매우 저조하다.
이러한 맥락에서 종합하면, 3가지 전략의 우위성을 분간하기는 힘들다. 기업이 당
면하는 있는 상황은 각기 차이가 있다. 해외진출의 경우도 마찬가지이다. 기업의 국
제화 단계에서 보면, 국제기업은 수출부터 보다 고도화된 직접투자의 방식까지 활용
하고 있다. 그렇기 때문에 경영노하우나 첨단기술을 지닌 기업의 경우 '본국중심적'
전략을 활용할 것이고, 이러한 노하우의 이전이 덜하다면 '해외시장중심적' 또는
'세계시장중심적'으로 인적자원을 관리할 수 있다. 더욱이 사업이나 제품의 성격에
따라서도 달라질 수 있다. 제품 자체가 글로벌한 제품일 경우(비누나 샴푸 등)에서는
세계시장중심적 경향이 짙어질 것이다.

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