토요타(도요다, 도요타) 연혁, 최고경영자(CEO), 토요타(도요다, 도요타) 생산방식, 집권화, 토요타(도요다, 도요타) DDD시스템(도요타식 시장직결형 생산시스템), 기업문화, 토요타(도요다, 도요타) 글로벌 전략

소개글

토요타(도요다, 도요타) 연혁, 최고경영자(CEO), 토요타(도요다, 도요타) 생산방식, 집권화, 토요타(도요다, 도요타) DDD시스템(도요타식 시장직결형 생산시스템), 기업문화, 토요타(도요다, 도요타) 글로벌 전략에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 토요타(도요다, 도요타)의 연혁
1. 해외진출의 시대
2. 국제적 기업의 시대
3. 글로벌 기업으로의 탈피

Ⅲ. 토요타(도요다, 도요타)의 최고경영자(CEO)
1. 도요타 사키치(豊田 佐吉)
2. 도요타 기이치로(豊田 喜一郞)
3. 가미야 쇼타로(神谷 正太郞)
4. 이시다 다이조(石田 退三)
5. 도요타 에이지(豊田 英二)
6. 오노 다이이치(大野 耐一)
7. 도요타 쇼이치로(豊田 章一郞)

Ⅳ. 토요타(도요다, 도요타)의 생산방식

Ⅴ. 토요타(도요다, 도요타)의 집권화
1. 도요타의 집권화 상태
1) 도요타의 경영층
2) 도요타의 조직구조
3) 도요타의 방침관리
4) 도요타의 조직문화
2. 평가

Ⅵ. 토요타(도요다, 도요타)의 DDD시스템(도요타식 시장직결형 생산시스템)

Ⅶ. 토요타(도요다, 도요타)의 기업문화

Ⅷ. 토요타(도요다, 도요타)의 글로벌 전략
1. 기존의 글로벌전략
1) 북미시장전략
2) 아시아시장
3) 문제점
2. SOLUTIONS
1) 도요타의 핵심역량
2) 글로벌화를 성공하기 위한 대안
3) 린생산방식의 수정
4) 판매시스템의 정비

Ⅸ. 결론

참고문헌

본문내용

제효과 상실위험
국내생산의 공동화 방지를 위한 내수시장에서의 점유율확보 문제
아시아 현지의 고용창출요구가 높다. 따라서 임금상승문제가 발생해도 자동화로 간단히 해결 할 수 없다.
지역 종업원을 관리할 수 있는 현장관리인의 확보문제
☞ 도요타즘의 한계
일본적 생산방식을 유지해왔던 다양한 일본적 조건들의 붕괴
다양한 모델구성과 잦은 모델변경
지나친 제품의 고급화 추구
2. SOLUTIONS
1) 도요타의 핵심역량
① 확고한 경영관리 시스템(도요타즘)
② 일본을 대표하는 생산방식의 창안과 응용
③ 환경에 대처하는 집중력, 기민성
2) 글로벌화를 성공하기 위한 대안
과도한 품질 절대우위전략에서 탈피하여 상대우위전략을 통한 비용절감유도
현지에서의 일관생산체제를 확고히 하기위한 조직구조의 개편
개발생산 등 광범위한 분야에서 상호보완적인 제휴를 확대하고 지역간 분업체제를 확립함으로써 세계적 차원에서의 양산효과를 추구하여야 한다.
아시아전략에 있어서 시장의 성숙 및 폐쇄성정도에 따른 차별화전략이 필요하다. 예를 들어 중국이나 말레이시아 같은 경우 개별시장접근전략이 유리하다고 본다.
지역 현지인과의 마찰을 줄이기 위하여 현지인의 관리인 채용
인재 개발훈련 프로그램의 개발
3) 린생산방식의 수정
부품공급체계의 개편(부품공급선의 확대 및 핵심부품의 수직적 계열화 강화)
부품생산업체에 대한 품질관리 강화
생산라인의 분할을 통하여 효율적인 생산관리
일본 및 전 세계에 걸친 합리적 물류체계의 구축
제품의 라인업에서 모델수를 축소하고 광범위한 부품의 범위축소(부품공용화)
4) 판매시스템의 정비
재고수준의 축소와 고객의 요구에 즉시 대응하기 위한 JIT원칙으로의 이행추구
딜러들의 쇼룸의 공유
판매 및 생산을 연결하는 온라인망의 구축
Ⅸ. 결론
LG전자의 협력적 노사관계와 고(高)성과 작업시스템인 \"주먹밥식 생산시스템\"(Rice Ball Production System)이 모범적 노사모델로 제시돼 주목되고 있다. 한국노사관계학회와 한국노동연구원이 공동 주최한 \"한국의 작업장 혁신과 노사관계 발전방향\"에 관한 정책토론회에서 배규식 한국노동연구원 연구위원은 LG전자의 협력사례를 전국 산업현장에 정책적으로 확산시킬 필요가 있다고 강조했다. 배 위원의 연구에 따르면 지난 36일간의 장기파업을 경험한 LG전자는 경영진의 전향적인 태도변화와 선진적인 작업시스템 도입 등으로 초우량기업으로 거듭난 대표적 노사관계 모범사업장이다. 극심한 노사관계로 중병을 앓던 이 회사가 상생의 노사관계를 유지할 수 있었던 것은 최고경영자가 먼저 변했기에 가능했다.
회사 경영진은 대립과 갈등의 노사관계를 바꾸기 위해 권위와 통제적 사고방식을 완전히 벗어던져 버리고 노조를 파트너로 대우했다. 또 생산직 노동자들을 기업 공동체 속으로 끌어들이는 \"화이트칼러화 전략\"을 써 성공했다. 경영진과 관리자들은 새벽6시에 출근해 현장 청소하기, 작업준비 해놓기, 현장근로자와 인사하기를 시작했다. 처음에는 경영진이 쇼를 벌인다고 생각하던 노동자들은 경영진의 솔선수범이 6개월 이상 계속되자 노사관계를 바라 보는 근본적인 인식이 달라지기 시작했다. 배 위원은 \"LG전자의 노사관계가 변하게 된 것은 경영진들이 생산직 노동자들의 냉소적 태도를 참고 인내하며 그들을 껴안고 말문을 열게 한 게 주효했다\"고 분석했다.
노동자들은 불신에서 비롯된 저항 반발 의심을 서서히 버리고 협력적 태도를 보이기 시작했다. 경영진이 생산직 노동자들의 마음과 정서를 얻어낸 것이다. 바로 이점이 LG전자가 다수 노동자들의 동의와 참여 속에 공정, 작업방법, 작업태도, 설계와 디자인 등 생산성 향상을 이룰 수 있었던 중요한 동력이 됐다. 이런 노사협조 속에 작업장 시스템도 고성과로 전환했다. 일본 도요타자동차가 처음 시도한 린 생산방식이나 미국의 초우량기업들의 선진적 작업관행 도입도 순조로웠다. 창원공장에서는 일부 작업공정을 외주화, 협력업체들이 부품이 아닌 일정한 모듈을 생산해 공급하게 하는 식의 모듈생산 방식인 \"주먹밥식 생산시스템\"을 도입해 큰 성과를 거두고 있다.
LG전자의 사례는 세계시장에서 살아남기 위해선 우리 기업들이 노사갈등을 어떻게 극복하고 어떠한 작업시스템을 선택해야 하는가를 보여주고 있다는 게 배위원의 평가다. 도요타 생산시스템은 생산능력을 효율적으로 활용하는 생산시스템이다. 도요타 생산시스템은 인력과 설비 등의 생산능력을 필요한 만큼만 유지하면서도 효율을 극대화할 수 있도록 작업 정보를 긴밀하게 교환하는 협동적인 생산시스템이다. 도요타 생산시스템은 2차대전 후 일본에서 자동차 산업의 부흥을 위한 오랜 노력의 결실로서 현장에서 고안되고 개선되어 완성된 새로운 생산방식이다. 당시 일본은 부족한 자본과 열악한 설비로서 미국 포드 자동차의 컨베이어 방식을 이용한 대량 생산방식과 경쟁하여야 하였다. 국내시장 수요가 적은 일본은 대량 생산의 미국방식은 부적합하였다. 따라서 그때그때의 수요(JIT:Just-in-Time)에 맞추어 공급할 수 있는 생산방식의 개발이 필요하였다. 원가를 절감하고 생산성을 향상시켜 이익을 증대하기 위해서는 모든 낭비를 찾아내어서, 그 원인을 하나하나 조사하고, 창의적인 개선책을 고안해 냄으로써 새로운 생산방식으로 발전하였다. 도요타 시스템은 제1차 오일 쇼크의 불황 속에서 원가절감과 생산성 향상을 꾀하던 일본의 다른 산업에 확산되었고, 새로운 생산방식으로서 세계적인 주목을 받게 되었다. 도요타 시스템은 도요타 생산방식, 린 생산방식(Lean Production System: 긴축의 날씬하고 기민한 생산방식)으로도 불려지고 있다.
참고문헌
윤경훈, 도요타 기술개발과 위기관리, KMAC, 2010
정일구, 도요타의 핵심역량으로 구축한 한국형 혁신의 법칙, 시대의창, 2010
제임스 모건, 제프리 라이커 저, 박정규 역, 도요타 제품개발의 비밀, KMAC, 2008
제프리 라이커 저, 정준희 역, 도요타 인재 경영, 비즈니스북스, 2009
최영진, 기업의 사회적 책임과 기업의 평판 : 도요타와 현대차의 비교연구, 서강대학교, 2009
코타니 시게노리 저, 송한식 외2명 역, 토요타 생산방식 이론에서 실무까지, 한경사, 2011

키워드

토요타,   도요다,   도요타,   최고경영자,   DDD시스템,   CEO,   집권화,   생산방식,   토요타 분석