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소개글

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목차

Ⅰ. 개요

Ⅱ. 정부의 인사관리

Ⅲ. 정부의 인사정책
1. 도입현황
2. 가정친화적 제도 도입의 필요성에 대한 실증적 분석
1) 직업만족도와 공무원 개인 가족들의 삶의 질과의 관계
2) 공무원 개인 가족 삶의 질 실태

Ⅳ. 정부의 인사시스템
1. 투명 공정한 선발시스템 구축
1) 현황 및 문제점(As-Is)
2) 향후의 방향(To-Be)
2. 차별없는 균형적 인재 등용
1) 현황 및 문제점(As-Is)
2) 향후의 방향(To-Be)
3. 전문성 강화를 위한 경력개발 체계 구축
1) 현황 및 문제점(As-Is)
2) 향후의 방향(To-Be)
4. 공공 인적자원 핵심역량 강화
1) 현황 및 문제점(As-Is)
2) 향후의 방향(To-Be)
5. 다양한 평가시스템의 개발 및 활용
1) 현황 및 문제점(As-Is)
2) 향후의 방향(To-Be)
6. 보수합리화와 성과주의 보상 기반 조성
1) 현황 및 문제점(As-Is)
2) 향후의 방향(To-Be)
7. 상생적 공무원 노사관계 구축
1) 현황 및 문제점(As-Is)
2) 향후의 방향(To-Be)
8. 탄력적 인력관리 체제 구축
1) 현황 및 문제점(As-Is)
2) 향후의 방향(To-Be)
9. 국가 인사기능 통합과 자율․분권화
1) 현황 및 문제점(As-Is)
2) 향후의 방향(To-Be)

Ⅴ. 정부의 인사개혁
1. 체계적 접근
2. 인사권의 공정한 행사
3. 인사기능의 집중과 분산
4. 정부 인재 Pool의 확대

Ⅵ. 정부의 낙하산인사
1. 산하기관장 인선 여권 밥그릇 싸움
2. 산하기관장 낙하산 천국, 군출신․여권 정치인 산자부내 속속 안착
3. 국민회의의 정부, 산하단체에 36명이나 진출

Ⅶ. 정부의 탈관료적 인사

참고문헌

본문내용

. 정부가 수립된 지 반 세기가 지났는데도 아직도 직위분류제를 시행하고 있지 않은데 이것은 정말 최고 통치자나 당해 장관의 무책임 아니면 무지 때문이라고 아니할 수 없다.
인사가 그렇게 된데 대한 책임의 일단은 조직형태에도 있다. 지금까지 조직은 철저한 계급제 조직, 즉 피라미드 조직이기 때문이다. 꼭대기에 제일 높은 사람이 혼자 앉아 있고 밑으로 퍼지면서 두터운 아래층을 구성하고 있는 그런 모양새의 조직이 원형이다. 우리로 치면 9급에서 평생 정진을 해야 1급으로 올라갈까 말까 한다. 그렇게 생겨 있으니 그 사다리를 올라가려면 그 안에서 어느 위치에 있든 상관이 아닌 것이다. 무슨 일을 맡아도 불평 없이 묵묵히 일만 해야 하는 것이다. 물론 불평이 없을 수 없다. 인사철만 되면 조직이 쑥덕거리고 심지어 흉흉해지기도 한다.
그런데 신기한 것은 정부가 움직인다는 사실이다. 단 매우 비효율적이고 비효과적으로 말이다. 그러니 원하기는 이번 새 정부부터는 인사에서 좀 색다른 일이 벌어졌으면 하는 마음과 기대가 안 생길 수가 없다.
우선 조직관이 바뀌어야 한다. 조직은 전통적으로 피라미드 계층적 관료조직이라는 것은 다 아는 사실이다. 운동경기에 비유하면 미식 축구(American football)가 여기에 해당된다. 공은 쿼터백으로부터 반드시 와이드 리시버나 러닝 백에게 패스되어 이들이 끼고 달리는 것이 공격의 공식이다. 때로 수비수인 타이트 앤드가 공을 받아 역 공격을 성공시키는 예가 있는가 하면 또 상대방의 공격 중에 험블을 해서 공을 가로챈 수비수가 전진을 하거나 터치다운을 시키는 경우는 있다. 그러나 단계적으로 공격하는 원형은 마치 관료조직의 계급구조를 방불케 한다. 그러나 요즘 말하는 수평조직이나 매트릭스 조직, 아니면 네트워크 조직과는 거리가 멀어 보인다.
미식 축구 말고 우리 식 아니면 유럽식 축구(soccer)를 보라. 이 축구경기야 말로 수평조직이고 매트릭스 조직이며 네트워크 조직이다. 네트워크 조직은 원래 안에 핵심 조직이 있고 이것이 외부와 관계를 맺는 형태를 말함이나 안에서도 네트워크는 얼마든지 형성될 수 있는 것임으로 굳이 구별할 필요는 없다. 아무튼 축구 경기를 관전한 사람은 누구나 선수의 움직임이 관료조직과는 다르다는 것을 알게 된다. 공은 반드시 공격수에게 패스되어 이들이 최전방에서 공격하는 것은 사실이다. 424나 352 전법 같은 것이 있어 공격의 공식이 있게 마련이다. 공은 골키퍼로부터 스위퍼에게, 스위퍼로부터 미드필더에게 그리고 양쪽 윙이나 퍼워드에게 전달되는 방식은 일종의 관료조직의 움직임과 다를 바 없어 보이나 때로 스위퍼인 김남일 선수나 최진철 선수가 치고 달려 상대방 골 문전까지 쇄도해 골을 넣는 경우를 볼 수 있다. 만일 이운재 선수가 적진 깊숙이 있는 설기현 선수에게 공을 차는 것처럼 계장이 과장과 국장을 제치고 실장에게 가서 결제를 맡으면 그 사무관은 그 조직에서 살아 남지 못한다.
축구경기는 분명히 역동적 조직이며 선수가 자기의 포지션(역할)을 임기응변으로 바꾸어 수행할 수 있는 유연한 조직이다. 그러나 히딩크가 걱정한 것이 하나 있었다. 이것만 극복하면 상위팀으로 진출할 것이라고 예언했는데 그것이 바로 한국팀에는 보이지 않는 상하관계(선후배)가 있고 이들 끼기 잘 되지 않는 커뮤니케이션을 원활하게 하는 것이라고 했다. 조직이 경직되고 관료화하면 경기는 지게 마련이라는 점을 강조한 한 것이다.
전통적인 관료조직을 하이랄키(hierarchy)라고 한다. 이것이 바뀔 수밖에 없는 또 다른 예를 신경계의 모양을 빌어서 소개하면 이렇다. 요즘 조직구조에서 비계서적인 지도가 학문 분야의 경계를 넘어서 뜨기 시작했다. Warren McCulloch가 신경계를 해부해 보면서 기대한 것은 거기에 일종의 하이랄키칼한 나무가 있을 것이라는 것이었다. 구심성과 원심성의 신경 가지들로 구성된 나무 같은 것을 기대한 것이다. 그런데 그들이 발견한 것은 이상한 루프로서 뉴런(신경단위) A가 뉴런 B를 자극하고, B는 C를 자극하고, 그리고 C는 A를 자극하는 그런 루프였다. McCulloch는 곧 \"A Heterarchy of Values Determined by the Topology of Nervous Nets\"라는 논문을 쓰면서, 말하기를 “이러한 히터랄키적인 신경계통을 지니고 있는 유기체(올가니즘)는 기존의 가치 척도에 기초한 어떤 이론으로도 예측될 수 없다”고 했다. 이것은 가치의 히터랄키를 지닌 것으로서 상호 연관성이 너무 깊어 유일한 최상인 사멈 보우넘(summum bonum, 최고선)을 제시할 수 없게 되었다는 뜻이다.
문제는 좋은 것이 너무 많기 때문에 이것이 최고선이다 라고 정하기가 어렵다는데 있다.
Tom Wolfe가 여러 다른 지위로 미국 문화의 단면을 그리면서 미술품 수장가, 모터사이클의 갱, 뉴욕 지식인, 그리고 거만한 수뇌들을 모아 보았더니 이들은 옛 사회의 단순한 피라미드의 여러 층이 아니었다. 반면에 여러 계층이 함께 공존하니까 이건 마치 주기적인 캐이오스(혼돈)였다. 사람들은 흔히 정상에 오르면서 도대체 정상에 무엇이 있는지도 모르면서 그곳에 오르는 것이다. 자신이 정상에 오르는 지도 모르고 있다. 서비스 엘리베이터로 최고의 속도로 오르는지도 모르고 있는 것이다. 이것이 바로 히터랄키다. 이것이 오늘날 우리가 당면하고 있는 세상의 조건이고 특징이다(모르고 위로만 올라가는 것). 히터랄키가 복잡하다는 이유 때문에 이것이 효과적으로 기능하지 못한다는 반론도 있으나 우리가 하이랄키의 대안으로 생각할 이유가 충분히 있다는 것을 이젠 알 때가 되었다.
참고문헌
○ 김판석 외 1명(2007), 최근 인사개혁의 성과평가와 새 정부의 인사개혁 과제, 한국인사행정학회
○ 김광웅(2002), 탈관료적 인사를 할 정부는 없을까?, 한국행정학회
○ 권용수 외 1명(2012), 차기정부 인사개혁 과제, 한국행정학회
○ 고재학(2008), 공공기관 낙하산 인사에 관한 엽관주의적 해석, 경인행정학회
○ 박재민(2004), 정부의 균형인사 정책, 지방행정연구소
○ 박홍엽(2005), 정무·고위직 인사 시스템의 비교 분석, 한국행정학회

키워드

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