방통대 조직행태론 자기실현적 인간모형 인간관리전략

소개글

방통대 조직행태론 자기실현적 인간모형 인간관리전략에 대한 보고서 자료입니다.

목차

조직행태론

자기실현적 인간 모형과 이 모형에 입각하여 구사되는 인간관리전략에 관한 이론을 간략히 살펴보고, 이 이론에 대한 논의를 근거로 하여 실제 조직에서 자기실현적 인간 모형에 입각하여 구사된 인간관계전략과 이것이 실시된 결과(예컨대 조직의 성과를 높이는데 기여했는지의 여부)에 관한 사례를 분석해보시오.(사례분석은 첫째, 학생이 실제 근무하고 있는 조직에서 발견되는 관리층의 조직 내 인간을 바라보는 인간관이 자기실현적 인간관에 입각하고 있는지의 여부와 둘째, 자기실현적 인간관리에 입각한 것이라고 볼 수 있는 경우에 활용된 인간관리전략 셋째, 구사된 전략의 성공여부에 초점을 두고 서술되는 것이 바람직함. 만일 조직근무 경험이 없는 학생들의 경우, 다른 사람이 근무하고 있는 조직에서 그 사람이 경험한 경우를 인터뷰를 통해 자료를 수집하여 사례분석 해보기 바람.)





목차

서론

본론
1, 고전적 조직이론
1) 행정관리론
2) 고전적 조직이론의 특징
3) 평가
2, 자아실현적 인간관
3, 동기이론(요약)
1) 동기의 개념
2) Herzberg의 동기-위생이론(motivation-hygiene theory)
3) McGregor의 X이론과 Y이론
4) 과정이론(cognitive process theories)
5) C. Argiris 미성숙․성숙이론(Immaturity-Maturity Theory, 1962)
4, 동기 부여 관련 이론 연구

결론: 인간관계 전략 사례 소개 및 평가

참고문헌

본문내용

람직한 방향이므로 기업은 변혁적 리더십방식으로 변화해야 한다고 설명하고 있다. 거래적 리더십은 긍정적 또는 부정적 요인을 통해 행동을 바꾸려는 행위이다. 교환적 관계가 성립하는 리더십으로, 보수의 제공, 불이익의 제공, 예외 상황의 관리 등을 주된 내용으로 한다. 이에 반해 변혁적 리더십은 믿음이나 가치관을 바꾸려는 행위이며, 부하들의 태도, 믿음, 가치관을 변화시켜 기대 이상의 성과를 달성할 수 있도록 동기를 부여하는 방식이다. 변혁적 리더는 개인적인 관심을 표현하며 각 직원에게 개별적으로 조언과 도움을 주고, 결과적으로 내재적인 동기 (intrinsic motivation) 을 부여하고 직원들이 긍정적인 방향으로 발전하도록 돕는다.
사례는 충남 공주시에 위치한 중소기업인 ㈜자연과환경에 대한 전략적 인적자원관리에 대한 사례연구이다. 연구의 방법은 내부자료 분석, 인사담당자와의 인터뷰 및 종업원의 설문분석을 통 한 실증적 분석을 사용하였다. ㈜자연과환경은 환경산업분야의 선두주자로써 친환경블록, 조경, 수질정화사업 뿐 아니라, 철강, 제조 및 유통업, 신재생에너지사업 등의 경쟁기업에 비해 고도의 전문적 지식, 기술, 영업능력을 갖추는 등의 상대적 우위를 확보하고 있다. 그러나 ㈜자연과환경의 성장성은 상대적으로 둔화되고 있기 때문에 이러한 문제를 해결할 수 있는 대안으로 전략적 인적자원관리가 전제가 되어야 할 것이다.
전통적 인사관리의 한계에 대한 인식으로 생성된 것이 인적자원관리인데, 인적자원을 통한 경쟁력 향상, 종업원의 교육훈련, 의사소통 및 동기부여를 강조하며 종업원을 자산이나 자원의 관점으로 이해하였다(Guest, 1898; Beaumont, 1993). 즉 종업원의 능력은 무한하게 개발하고 발전시킬 수 있으며, 구성원의 전문적 능력이 조직의 목표달성에 기여하는 정도가 증가함에 따라 투자의 대상인 자본으로 인식하게 되었다. 그래서 인적자원관리는 개인과 조직의 목표를 달성하기 위한 모집, 선발, 개발, 활용 및 유지 등에 대한 과정으로 받아들여졌다(허정수 · 윤영숙, 2009). 이러한 인적자원관리가 부분적, 개별적인 역할 접근방법으로 조직성과를 달성하는데 기여하였지만 인적자원관리의 개별 기능과 조직 전체의 관점에 있어 갈등을 일으키며, 기능중심적인 접근 문제점이 발생되었다. 이를 극복하기 위해 인적자원관리 기능간의 상호연계를 통해 인적자원시스 템을 하나의 번들(bundle)로 하여 조직성과에 영향을 미치는 정도를 파악할 필요가 있으며 (Wright & McMahan, 1992; Arthur, 1994; Huselid, 1995; Ichniowski et al., 1996), 그렇게 함으로 조직 수준의 시너지 효과를 거둘 수가 있기 때문이다. 이처럼 통합적 인적자원관리는 조직전략과 연계하여 이루어지는 전략적 인적자원관리를 의미하며, 선발, 평가, 개발, 보상, 유지와 같은 개념에 ‘전략적’ 이라는 수식어를 추가함으로써 전략적 인적자원관리(SHRM)라는 인간관리전략이 추진되었다. 교육훈련(Bartel, 1994; Knoke & Kalleberg, 1994), 임금(Abowd, 1990), 채용 (Terpstra & Rozell, 1993), 이익분배(Weitzman & Krusse, 1990), 정보공유(Morishima, 1991)등과 같이 특정한 인적자원관리 활동을 통해 조직의 성과를 향상시키며, 또한 보편적 접근법으로 수행 한 많은 연구결과는 인센티브, 성과급, 이익분배제도 등 종업원의 동기부여 추구와 교육훈련, 경력 개발 등 종업원 개인의 능력개발, 팀웍 등을 중요시함으로써 성과를 이뤄내고 있다(Pfeffer, 1994).
참고문헌
민 진 (1986). 「조직의 관료제적 특징과 자기성취」. 서울대학교 행정학박사학위논문.
안성호 (1991). “Abraham Maslow의 자아실현에 관한 이론.” 오석홍 편,「조직학의 주요이론」. 서울 : 경세원.
오석홍 (1999). 「조직이론」. 제3판. 서울 : 박영사.
한덕웅 (1984). 「조직행동의 동기이론」. 수정증보판. 서울 : 법문사.
Gibson, J. L., J. M. Ivancevich, & J. H. Donnely (1988). Organizations: Behavior, Structure and Processes. Homewood: Urwin.
Maslow, A. H. (1970). Motivation and Personality. 2nd ed. New York: Harper and Row .

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