호텔기업조직의 리엔지니어링방안

목차

-전통적 기능조직[Traditional Functional Organization]

-호텔기업의 기능조직

-기능조직(Functional Organization)의 문제점

-기능조직 체제의 약점 보강책

-호텔조직의 리엔지니어링

-리엔지니어링의 실시단계

-호텔 Business Process의 리엔지니어링 방식

-리엔지니어링과 변화

**한글97

본문내용

제시하고자 한다. 대부분의 호텔들은 국제회의나 대규모 그룹회의를 유치하여 행사를 치루다 보면, 회의에 참석하기 위해 찾아온 유형의 고객들을 만족시키는 성공적인 행사 주최를 위해서는 부서별 분리위주로 조직된 전통적 기능주의(Functional) 조직보다는 실제 업무의 효율화 위주로 조직개편의 필요성을 고려하게 될 것이다.
효율적으로 실현 가능한 새로운 접근방식을 얻기 위해서는 호텔의 리엔지니어링 Team은 우선 대규모 단체고객들을 접대하는 업무진행 절차를 상세하게 도표로 작성하는 일때문에 상당한 時日을 소비하게 될 것이다. 결과는 매우 명백한 것으로서 단체고객을 접대하는 Group Business에 호텔의 각 부서마다 이런저런 방식으로 관련되지 않은 부서가 없을 것이다.
다음단계로 Reengineering Team이 해야할 일은, 이미 알고있는 기존의 업무수행 방식들을 검토하고 대규모 Group Business와 관련시켜 고객들로부터 不平(Complaint)을 받게 될 우려가 있는, 또는 고객들로부터 不滿足感을 얻게될 가능성 있는 서비스업무들을 밝혀내어 결점이나 不足分을 근본적으로 시정토록 보완조치를 취한다.
다음으로 좀더 구체적이고 세부적인 업무를 Process Team이 실시하기 이전에 Reengineering Team은 호텔 社內 전체의 職務記述書(Job Descriptions)를 검토하고, 업무의 진행 절차(Procedures), 시스템, 그리고 창의적인 정보기술 활용 방식 등에 관하여, 再評價 에 착수한다. 이상과 같은 준비작업의 궁극적인 목적은 대규모 행사를 주최할 때 부서간의 조정기능 결여, 要員들의 상호간의 不協和 및 마찰로 인하여 발생 가능한 장애요인이나 逆機能的인 요소들을 제거하기 위한 것이다.
호텔이 指向하는 Group Business에 대한 접근 방식은 각 단체 행사마다 별도의 사업계획으로 간주하여 여기에 차출된 요원들이 하나의 Team을 형성하여 일정기간동안에 상호 적극 협조하여 일을 성공적으로 마치도록 하는 것이다.
그러한 유형의 Team 구성은 建設, 광고 그리고 영화업계에서 흔히 찾아볼 수 있는 事例이다.
각 부서에서 지원 받아 차출된 개별요원들을 한데 모아 단체 고객들을 모시기 위한 Process Team을 구성한다. 그리하여 특정 고객들을 잘 모시어 필요·욕구를 만족시키고 소정의 행사를 성공적으로 마치도록 권한과 책임을 부여한다. 동시에 Team이 수행해야 될 특정임무를 분명히 밝히고 이러한 목적을 달성하는데 필요한 소정의 권한을 자율적으로 행사할 수 있도록 해야만 맡은바 임무를 완수할 수 있을 것이다.
위와 같은 방식에 따르면 결국 일부 어떤 요원이나 지배인은 2개 이상의 Process Team에 소속하는 사람들도 있을 것이다.(예: 주방의 요리사도 될 수 있고 레스토랑의 웨이터 역할도 할 수 있는 사람) 여기에서 엄격하게 정의(定議)를 내리자면 Process Team이라고 호칭할 수 없는 Supporting Group으로서 기계 기술자나 컴퓨터를 조작하여 지원을 해주는 기술요원들이 있을 것이다.
리엔지니어링과 변화
리엔지니어링을 성공적으로 치룬 기업들은 EXHIBIT 4와 같이 달라지게 될 것이다. 또한 EXHIBIT 5와 같이 같은 혜택을 받게 될 것이다. 호텔이 리엔지니어링을 실시함에 따라 Business Process가 주요 관심사가 되면서 수행하는 직무도 달라지고 회사 조직도 Process Team에 의해 구성되고, 경영시스템이나 업무 評定동 고객위주로 바뀐다. 그리고 종전의 기본 가치나 신념도 변경되거나 폐지되고 대신 새로운 가치관이 창출된다.
EXHIBIT 4
리엔지니어링을 실시하면 회사조직이 어떻게 바뀌나?
·작업단위, 업무단위(Work Units)가 근본적으로 바뀌어 종전의 기능적, 과업위주(Task-Driven)의 부서들이 Process Team들로 전환된다.
·조직구조(Oraganizational Structure)가 종전의 피라미드식 계층·계급 조직에서 중간 계층이 제거된 Flat한 함선형 조직구조로 바뀐다.
·Process Team 내부, 자체에서 하는 일은 다자원화(Multidimensional)된다.
·근로요원들은 자율적인 의사결정 권한을 부여 받는다.
·직무수행을 위한 사전 준비교육은 훈련(Training)으로부터 교육(Education)으로 전환된다.
·업무위주(Task-Oriented)보다는 고객위주(Customer-Based)로 무슨 일을 했느냐에 따라 업무실적을 평가한다.
·행정 집행간부는 업무를 점검자(Checker)나 중재인(Arbitrator)이 아닌 지도자(Leader) 또는 바람직한 여건을 조성하는 촉진자(Facilitator) 역할을 한다.
·승진은 과거 실적보다는 현재의 능력에 근거하여 결정된다.
·종사원들과 각 부서들은 자기 방어보다는 더욱 적극적인 자세로 활발하게 활동하여 생산적이 된다.
EXHIBIT 5
리엔지니어링 실시의 이점
·종사원들은 Team을 조직하여 고객 위주로 초점을 맞추어 일을 한다.
·組를 이룬 Team들의 업무성과는 고객위주에 준거하여 평가·측정한다.
·Team별 업무활동 전개는 서로 손발을 맞추어 조정하므로 Team 外 외부의 도움을 요청할 필요가 없이 일을 잘해낸다.
·의사결정은 과업이 수행되는 현장에서 자율적으로 이루어진다.
·종전의 조직업무체제하에서는 부가적인 업무개선이 가능하나 리엔지니어링을 실시하는 획기적인 개선과 함께 업무성과를 가져온다.
더욱 중요한 것은 리엔지니어링을 실시한 회사는 종사원들의 업무수행 실적이나 고객만족 증진을 위하여 획기적인 개혁을 가져온다는 사실이다.
지금까지 우리가 논의했던 리엔지니어링의 원리는 다른 산업분야에도 이미 지대한 영향력을 행사하여 조직을 再說計하도록 만들었으며, 수많은 주요 大型호텔(예:Ritz Carlton, ITT Sheraton, Radisson)들에 의해 이미 실험과정을 거친 것이다. 현재 호텔업계가 당면하고 있는 경영환경적 여건은 심각한 경제적 도전을 받고 있으므로 대담한 접근방식을 통하여 경영혁신을 단행하지 않을 수 없는 상황임을 直視해야 할 것이다.
<호텔경영정보 제18집 1권 (1995년 6월)>

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호텔기업,   리엔지리어링,   기능조직