조직 몰입도와 인사관리 전략

목차

Ⅰ. 서 론

Ⅱ. 조직몰입도
1.조직몰입도의 개념
2.조직몰입도와 조직만족도의 차이
3.조직몰입도의 유용성

Ⅲ. 조직 몰입도와 인사전략
1.조직몰입도에 영향을 주는 변수
2.조직몰입도에 대한 변수들의 우선순위
3.조직몰입의 과정
4.조직몰입과 조직성과와의 관계

Ⅳ. 결 론

본문내용

조직에 대한 태도와 일치하는 행동을 하게 될 것이라는 것을 의미한다. 다시 말해 조직몰입이 높은 종업원들은 조직에 대해 많은 애착을 가지고 조직을 위해서 열심히 노력하며, 조직의 일에 동참하려는 특성을 가지고 있으므로 결근과 지각이 낮게 나타난다는 것이다.
Ⅳ. 결 론
구성원들을 조직과 일에 몰입시키기 위해서는 HR부문이 보다 전략적으로 구성원 들의 몰입 요인을 파악하고 이를 지속적으로 관리해야 한다. 일과 조직에의 몰입은 구성원들의 감정에 호소할 수 있는 문제도 아니고, 강요할 수 있는 것은 더더욱 아니다. 따라서 구성원 몰입도를 높이기 위해서는 HR부문이 구성원들의 Needs를 정확히 알고, 몰입 촉진 요인 및 장애 요인을 파악해야 한다. 또한 이를 바탕으로 구성원들의 몰입도를 높일 수 있는 구체적 방향과 계획을 수립하고 실행해 나가야 한다.
그러나 구성원의 몰입을 끌어내는 일은 말처럼 간단하지 않다. 조직 안팎에 몰입을 가로 막는 여러 가지 요인들이 있기 때문이다. 구성원들이 업무에 몰입하지 못하는 이유를 직무적인 측면, 개인적인 측면, 조직문화적인 측면으로 나누어 살펴 보면 다음과 같다.
최근 기업들이 관심을 기울여 추진하는 구조조정이나 전략적 위치 재설정 등과 같은 일련의 노력을 통해 단기적으로는 기업의 경영성과가 개선되는 효과를 거둘 수 있습니다. 그러나 장기적으로 기업의 경쟁력이 지속되기 위해서는 이러한 하드웨어적 노력만으로는 한계가 있을 것입니다. 왜냐하면 그러한 방법들은 적은 노력만으로도 실행에 옮기기가 상대적으로 수월하지만, 소프트웨어적 측면인 전직원의 행동 양식까지를 근본적으로 바꿀 수는 없기 때문입니다.
진정한 경영혁신의 결과는 경영자의 헌신적인 몰입, 인내 그리고 구성원 모두에 대한 진실된 배려가 있을 때, 비로소 장기적인 지속성을 갖게 됩니다. 구성원들의 인식과 행동 양식이 변하고 그것과 기업의 전략이 나아가는 방향이 일치할 때 비로서 기업의 성과가 달라 지기 시작할 것입니다.
경영자들의 관심은 어떻게 해야 사람에의 투자에 대한 결과 (return on people investment)를 높여 결국은 기업의 시장 가치를 극대화할 것인가 하는 것이겠지요. 그러기 위해서 경영자는 회사의 사업 전략의 실행 결과와 연계된 보상 시스템을 창출해 직원들의 높은 성과를 유도할 수 있도록 동기를 제공해야 할 것입니다. 보상 시스템이 회사의 기업문화와 가치체계와 불가분의 관계를 가질 수 밖에 없는 이유입니다만, 과연 현실은 어떤가요.
지금까지 기업의 성과 관리 시스템 아래서 평가와 보상은 그 연결고리를 잃고 대개는 흐지부지되고 마는 일이 비일비재하였습니다. 즉 평가 따로 보상 따로의 모습이 많았다는 것입니다. 한국 기업들이 도입하려는 신경영관리 시스템은 전략적 보상 시스템과 밀접하게 관련돼 있습니다. 이는 전통적인 보상 방법과 새로운 방법을 적절하게 혼합함으로써 각 제도간 시너지 효과를 높이려는 의도입니다. 수행하는 직무, 커뮤니케이션, 교육 훈련 등에 대한 틀을 제공하여 전략적 보상은 기업 내 인적자본 (human capital)의 계발을 돕는 방법론입니다. 직원들에게 유형의 보상뿐만이 아니라 무형의 고용 안정성 나아가 직무만족도까지 향상시켜 기업의 성과를 극대화하려는 것이 새로운 제도의 목적이라고 할 것입니다.
기업의 보상 시스템이 직원들에게 전달하려는 의미는 명확합니다: 기업이 중요하게 여기는 행동 양식이 무엇이며 그를 위해 무엇을 어떻게 해야 하는 지를 안내하는 길잡이 역할인 것입니다. 그러므로 전략적 보상 시스템은 기업의 사업전략 실천과 그 맥락을 같이 하지 않으면 안 됩니다. 사업전략의 성공을 위해 직원들을 몰입케 하는 강력한 원천이 바로 경쟁력 있는 보상 시스템의 존재인 것은 두말할 나위가 없습니다. 직원들이 수행하는 업무란 바로 기업의 전략 실천 과정을 구체화한 것이기 때문에 그렇습니다.
많은 기업들이 현재 평가 및 보상제도의 재구축을 추진하고 있습니다. 타기업 사례 조사에 따르면, 전략적 보상 시스템을 도입한 직급과 그렇지 않은 직급간 기업성과에 기여도는 큰 차이를 보이는 것으로 나타났습니다. 또한 직원들이 직무 수행에 필요한 적절한 지식 - 업무 자체에 대한 지식은 물론 업무의 처리 방식이나 수행에 필요한 요건 그리고 그 수행 결과에 대한 평가 방법이나 보상의 내용 등 - 을 잘 알고 있을 때 보상 시스템은 기업의 전략과 원만하게 통합된다는 조사 결과도 있습니다. 따라서 새로운 평가 및 보상 시스템은 전직원을 대상으로 이해를 바탕으로 보급될 때 더욱 큰 효과를 거둘 수 있을 것입니다.
공유되지 않은 가치를 위해 자신의 몸을 바쳐 충성할 구성원은 이제 없다고 보아야 합니다. 이른 바 "몸 따로 마음 따로" 또는 "위 따로, 아래 따로" 식의 이중적인 혼란과 냉소가 조직을 지배하는 상황에서는 회사의 새로운 조직혁신이나 변화에의 노력은 목표를 잃고 주체도 없이 공허한 메아리가 될 뿐입니다. 조직과 전략이 변하기 위해서는 구성원의 의식과 행동도 예전 그대로의 모습으로 남아서는 안 됩니다.
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