유한킴벌리의 조직분석과 인적자원관리

목차

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 본론
1. 새로운 혁명, 4조 근무제
2. 330시간 교육, 평생교육의 실현
① 직무교육, ② 외국어교육, ③ 목표관리 교육, ④ 교양 교육
3. 신인사제도 추진
① 채용, ② 승진, ③ 임금, ④ 평가, ⑤ 교육훈련
⑥ 조직, ⑦ 사원 지원 프로그램
4. 성과평가와 능력개발(MPD)
① 목표와 기대행동 커뮤니케이션, ② 관찰과 기록
③ 업무수행 코칭, ④ 경력개발 코칭
⑤ 능력개발 지원, ⑥ 종합평가
5. 보상이 확실한 동기부여
① 연봉 조정, ② 승진체계, ③ 직능평가
④ 직능자격수당, ⑤ 직능등급평가
6. 투명경영을 통한 노경의 신뢰
① 최고경영자와의 대화, ② 노사간담회
③ 계층별 학습조직, ④ 경쟁력 강화 추진팀 미팅
⑤ 원스톱 전화와 전자메일

Ⅲ. 결론
- 유능한 직원은 기업의 미래

참고문헌

본문내용

경의 신뢰
유한킴벌리는 ‘노사’보다는 ‘노경’이라는 표현을 즐겨 사용한다. 함께 경영한다는 생각을 갖고, 투명하게 경영하면 서로 신뢰를 쌓을 수 있다고 믿기 때문이다. 유한킴벌리는 경영을 발목 잡는 ‘전투적 노조’가 없다. 어느 것 하나 양보할 수 없다고 버티는 노조 대신 양보할 것과 지켜야 할 것을 구분할 줄 알고 그 속에서 노동자와 기업이 상생하는 길을 모색하는 ‘전략적 노조’가 있을 뿐이다.
유한킴벌리는 1987년 이후 노동운동의 격화로 기업들의 임금이 수년에 걸쳐 수직 상승하면서 근로자들이 ‘상대적 박탈감’을 경험한 시기가 있었다. 이러한 분위기에 편승하여 노조가 결성됐으며, 1996년에는 파업을 경험했다. 그러나 회사는 파업 이후 고임금 등 직원 복지 향상 못지않게 투명경영과 노사 신뢰회복을 경영의 최우선 과제로 설정하여 위기를 극복해 나갔다.
회사의 경영실적과 현황을 매월 공개하고 주요 프로그램의 개발과 실시에 직원들의 참여를 이끌고 있다. 그 결과 노조에서 3년 연속 임금 인상률을 회사에 일임한 적도 있다. 지금은 실질적인 노사 동반자 관계를 구축했다고 볼 수 있다.
① 최고경영자와의 대화
유한킴벌리는 매년 2회 최고경영진과의 간담회를 실시한다. 대표이사를 비롯한 사업본부 임원, 영업담당 임원, 인사담당 임원, 공장장 등 주요 임원과 노동조합 위원장, 지부장, 대의원이 참석한 가운데 회사 전반에 관한 경영실적과 경영투자계획을 설명하고 질의응답을 겸한 대화를 해왔다. 경영에 관한 궁금증을 해소하는 한편 노조 측이 경영진에게 자유롭게 의견을 제사할 수 있고 조합간부의 제안이 주요 경영정책에 반영될 수 있도록 했다.
② 노사간담회
유한킴벌리는 연 4회 정도 노사협의회(정기 및 임시)를 개최하고 있다. 노사협의회에서는 공장운영 실적 및 안전, 생산성, 원가, 품질분석 및 대응방향, 인력운영정책에 관한 내용을 다루었고, 노사협의회가 개최되지 않는 달에는 자유로운 의견교환과 정보공유를 위해 노사간담회를 연 8회 정도 실시한다.
③ 계층별 학습조직
유한킴벌리는 계층적 학습조직을 구성하여 계층별 핵심역량을 향상시키고 정기적인 모임을 통해 계층별 공동 관심사를 고유하고 있다. 부서장 8명, 팀장(기장)10명, 과장13명, 대리 6명, 사원 19명, 여사원 17명, 전문직 19명으로 나누어 각 계층 종사자들이 활동하고 있으며, 1박 2일의 워크숍 시에는 공장장이 참여하여 직원들의 목소리를 직접 듣고 있다.
④ 경쟁력 강화 추진팀 미팅
1998년 12월 29일에 경쟁력 강화를 위한 노경 대 출발 선언으로 노사공동의 ‘경쟁력 강화 추진팀’을 구성하고 매월 정례적인 회의를 개최하여 경영현황 공유와 경쟁력 강화방안을 마련하여 시행하고 있다. IMF 경제 위기에 대처하기 위해 처음 구성하게 된 경쟁력 강화 추진팀 활동으로 기업과 구성원들은 근본적이고 거시적인 고용안정책은 결국 경쟁력 강화뿐임을 인식하게 되었다.
⑤ 원스톱(One-stop)전화와 전자메일
유한킴벌리의 각 사업장에는 공장장과 직접 전화통화를 하거나 전자메일을 발송할 수 있는 설비가 마련되어 있다. 특히 외사에서 전 사원에게 컴퓨터를 지원하고 초고속통신망을 설치할 수 있는 비용이 지원되고 있다. 전 사원이 인터넷 ID를 가지고 있어 시간과 공간의 제약 없이 언제든지 경영진과 대화할 수 있는 대화시스템을 갖추고 있고, 안전, 품질, 생산성, 기계가동계획 등 공장 운영계획과 운영 실적, 생산제품에 대한 소비자 반응과 시장 상황 등 다양한 정보공유가 지속되면서 직원들은 정보에 대한 높은 신뢰감을 갖고 있다.
Ⅲ. 결론
- 유능한 직원은 기업의 미래
인간존중 경영은 바로 ‘사람을 통한 기업경쟁력의 제고’를 실행하는 것이다. 조직에서 발생하는 많은 문제가 근본적으로 사람과 관련되어 있다. 이러한 문제를 잘 해결한다는 것은 조직의 유지 및 발전에 있어 매우 중요한 관건이다.
회사는 결국 조직에서 인간존중의 경영을 구현해 나가기 위해서는 개인의 목표와 조직의 목표가 상호균형을 이루어야 한다고 생각했고 이 때문에 유한킴벌리는 일찍부터 인재육성의 필요성을 강조하였고, 유한킴벌리의 미래를 책임질 수 있는 능력 있는 인재육성을 위해 많은 노력을 펼쳐왔다.
유한킴벌리는 기본적으로 외부에서 인재를 스카우트하지 않고 신입사원을 채용해서 갖가지 업무경력을 쌓게 한 후 등용시키는 방침을 사용하고 있다. 기업 내 인력을 중요하게 여기고, 개인의 무궁한 성장가능성을 믿는 이러한 풍토로 인해 유한킴벌리의 이직률은 거의 0%대를 기록하고 있다.
디지털 시대의 근로자는 컴퓨터처럼 계속 업그레이드하지 않으면 안 된다. 이런 목표를 달성할 수 있는 예비조의 편성으로 3교대제를 4교대제로, 2교대제를 3교대제로 늘려 근로시간을 줄이고 공부를 할 수 있게 한다는 의도였다. 예컨대 3교대제를 4교대제로 바꾸면 3분의 1의 근로자가 늘게 된다. 기업의 매출액 대비 인건비 비중이 15%라면 인원증가로 인해 그 비중은 20%로 높아진다. 하지만 근로자가 늘어 가동일 수가 30%쯤 향상되고, 안전사고가 줄고, 품질이 좋아지는 것만으로도 제조원가 10%는 줄일 수 있고 반복적이고 지속적인 교육과 동기부여 등을 통해 시간적 여유가 있을 때 기계를 연구하거나 새로운 방법들을 시도하려는 사람들이 많아졌으며 또한 일에 대한 욕심과 문제 해결에 대한 의지가 매우 높다.
마지막으로 유한킴벌리는 4조 2교대제, 평생학습 등 직원의 풍요로운 삶과 행복을 함께 나누기 위해 많은 시스템을 도입하고, 실현시켜 왔다. 때문에 까다로워지는 구성원들의 니즈를 만족시키고, 지속적인 능력개발과 동기부여를 제공할 수 있는 시스템을 구축하면서 인간존중의 경영철학을 실현해 왔던 것이다. 이러한 유한킴벌리의 노력이 직원들의 손이 아닌 마음과 머리를 움직이게 하였고, 강한 애사심과 놀라운 기업성과로 이어졌다.
참고문헌
<대한민국 희망보고서 - 유한킴벌리>, 정혜원, 거름, 2004
<문국현은 어떻게 유한킴벌리를 재창조했는가?>, 성선영, 한스미디어, 2007
<유한킴벌리 - 세계가 배우는 한국기업의 희망>, 문국현, 한스미디어, 2005
<유한킴벌리의 인적자원 혁신 전략>, 최정우, Emars, 2004

키워드

유한킴벌리,   기업분석,   인적자원관리,   4조근무제,   인사제도,   노사관계,   인재관리,   일류기업