[모든학과] 기업의 인사관리 사례(삼성,토요타)

소개글

[모든학과] 기업의 인사관리 사례(삼성,토요타)에 대한 보고서 자료입니다.

목차

INDEX
1. 서론

2. 본론
2.1 삼성의 인사관리
2.1.1 채용 관리
2.1.2 직무 관리
2.1.3 교육훈련 관리
2.1.4 인사 관리
2.1.5 노사 관계
2.2 토요타의 인사관리
2.2.1 직무 관리
2.2.2 교육훈련 관리
2.2.3 인사 관리
2.2.4 노사 관계

3. 결론
참고 문헌

본문내용

지 활약 방법이 있기 때문에 영역별로 책정했던 요소를 일률적으로 적용하지 않고 각자의 역할에 따라 필요한 항목을 상사와 본인 사이에 선별하는 형식을 취한다.
그리고 도요타는 매년 4월 상사와 개인의 회사의 방침에서 좌절된 각 부, 팀의 방침을 기초로 이후 1년 간의 개인의 역할을 서로 확인한다. 바로 목표설정인데 이것은 회사의 목표와 종업원의 목표를 절충하여 진행속도를 맞추는 절호의 기회이기도 한 것으로 진행속도를 맞추는 방법은 직무능력 고과표를 이용한다. 직무능력 고과표는 개인의 방침을 기초로 그 위에 실의방침, 부의 방침, 부문방침, 회사 전체의 방침이 놓이게 되어 개인의 목표를 토대로 회사와 종업원의 목표 진행속도가 일치하면 효과적인 기업 활동으로 이어지게 하는 매개체 역할을 하는 것이다.
2.2.4 노사 관계
도요타 노조가 설립된 뒤 노사가 격렬한 갈등을 겪고 대립적 노사관계가 소멸하기까지 회사가 철저하게 노무관리를 주도하고 현장을 장악했다는 점이 도요타 노사관계의 가장 큰 특징이다. 일례로 도요타자동차는 최초의 파업이 일어났던 1949년 조장회에 이어 1952년 계장회, 1953년 반장회 등을 잇따라 조직했다. 회사 입장에서는 현장을 감독하는 말단관리자이면서 동시에 노조의 핵심을 구성하는 조장과 반장 등을 회사가 주도적으로 나서서 사내단체로 엮은 것이다. 도요타는 이와 함께 조·반장 등 현장 감독자들에게 경영자를 대신해 인사고과를 수행하게 할 만큼 활용의 폭을 넓혔다. 아울러 이들 가운데 1/3 정도를 과장으로 승진시키는 미끼를 던졌다. 이 같은 구조에서 이들이 노사협력적 관계를 만드는데 중추적인 역할을 수행하는 셈이다. 이들은 또 임금이나 근로조건 등 회사의 여러 가지 문제들을 교섭하고 해결하는 ‘노사협의회’에 노조 간부의 자격을 갖고 주도적으로 참여하고 있다. 회사에 충성심이 강한 말단 관리자이면서 노조 간부 자격으로 ‘노사협의회’에 참석하고 있는 것이다. 도요타에서는 ‘노사협의회’가 사실상 단체교섭의 역할을 대신하고 있기 때문에 이 같은 구조는 노사 사이의 갈등을 미리 방지하는 역할을 수행하는 것으로 평가 받고 있다. 여기에 발 맞춰 노조 역시 협력적 노사관계를 위한 준비가 충분히 돼있다. 1953년 파업 이후 도요타 노조 집행부는 협력적 노사관계를 지향하는 친회사 세력이 장악하고 있다. 이 같은 일이 가능한 것은 노조 현 집행부가 차기 집행부는 지명하는 독특한 제도에서 비롯되고 있다.
도요타의 협력적 노사관계는 철저한 노무관리 뿐 아니라 고용안정을 밑바탕으로 한다. 실제로 도요타는 1950년 고용조정과 이에 따른 파업 이후 현재까지 단 한 명도 구조조정을 하지 않았다. 경기가 어려울 때는 생산직을 판매직으로 돌리고 신규사원 채용을 억제하거나 계열사로 옮겨 일을 하게 하는 경우는 있었지만 스스로 걸어나가지 않는 한 강제로 고용조정을 한 적은 없었다. 이 과정에서 회사는 고용조정을 하지 않기 위해 경영성과를 올려야 했고 이를 위해 노조의 협조를 구했다. 반대로 노조는 고용보장을 전제로 회사에 적극 협력했다. 즉 회사는 고용보장을 전제로 경영성과를 올리기 위해 노조의 협조를 구했고, 노조는 고용보장을 전제로 회사와 협력해 경영성과를 올리는 선순환 구조를 확립한 것이다.
3. 결론
지금까지 세계일류, 한국과 일본을 대표하는 두 기업 삼성과 도요타의 인사관리에 대해 살펴보았다. 위에서 살펴본 바와 같이 성공하기 위해서는 남들과 다른 무언가가 존재한다는 생각이 들었다. 서로 비슷하면서도 자신만의 스타일을 추구하는 두 기업의 사례를 조사하면서 역시나 하는 탄성을 자아내게 했다. 우선 인재를 기업의 최고로 생각하는 두 기업의 경영이념 자체에서부터 그들은 인재를 그만큼이나 소중하게 생각하고 사람의 중요성을 잘 알고 있는 기업이라 생각한다. 삼성의 인사관리의 가장 큰 축이라고 생각되어지는 것은 바로 인재 중심주의와 무노조의 노사관리 체계이다. 국내외를 막론하고 인재를 위해서라면 노력을 아끼지 않는 삼성의 인재를 위한 노력은 가히 눈물겹다고 할 수 있을 정도다.
사원의 철저하고 완벽한 교육제도와 확고하게 자리 잡은 기업 경영 철학은 삼성의 눈부신 성과를 이루는데 강한 원동력이었다는 것에 대하여 이견을 달기는 어려울 것이다. 또한 무노조 경영이념이 깨지지 않고 지속된다는 점에서 나는 삼성의 위대함을 다시금 느끼게 되었다. 여러 언론매체들을 접하다 보면 무노조의 타당성에 대한 말들이 많은데 나는 실현만 될 수 있고 종업원들이 불만을 최소화 할 수 있게만 해준다면 노조는 없어도 된다고 생각하는 사람 중에 한명이다. 물론 도요타의 경우처럼 노조가 있으면서도 50여년 동안 노조와 경영진 사이에 마찰이 없는 경우가 더욱 바람직 하긴 하지만 강제적으로라도 노조가 생성되지 않은 상태에서 종업원들의 불만 없이 기업을 이끌어 나갈 수 있다는 점은 참 고무적인 성과가 아닌가 하는 생각을 해본다. 삼성이 노조 심리 상담사를 따로 두고 있으며 말단 직원에서 사장까지 바로 의견을 교환할 수 있는 시스템의 도입 등 노사가 불화하는 상황을 미연에 방지하려는 노력을 아끼지 않는 점만 봐도 종업원에 대한 배려를 느낄 수 있을 것이다.
인재를 기업의 최고로 생각하는 두 기업 삼성과 도요타, 인간의 소중함을 알고 있는 두 기업이 앞으로도 꾸준히 발전할 수 있는 기업으로 거듭나길 바라며 글을 마친다.
참고 문헌
최경헌, “多國籍企業의 人事管理에 關한 硏究” (성균관대 행정대학원:석사논문, 1988.08)
서균석, "일본적 인사관리의 특징에 관한 연구 ", [經濟論叢], 3’(87.2) (명지대학교경제연구소, 1987), p.p.369~389.
천명섭, " 한국기업의 인사관리 특징과 HRM 역할 변화 ", [경상논집], 제15권 2호(2001.12), (인하대학교 산업경제연구소, 2001), p.p.125~155.
[삼성 경제 연구소, 연구보고서] 2005년의 경쟁기업, 1997.08. 이용화
[삼성 경제 연구소, CEO 인포메이션] 디지털 시대의 인사혁명
제 234호, 2000.02.23 박기영
[삼성 경제 연구소, 벤치마킹 DB] 인사관리 개론 및 인사시스템의 이해 2008.10.06 박기영

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