인사관리의 개념과 필요성

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의 동기유발책으로 바뀌면서 성과주의 인사제도의 정착
우리나라 기업들은 그간 연공주의 인사제도를 기초로 인사관리를 수행해 왔다. 즉 연공승진제도와 연공임금제를 기본으로 하여 경험과 근속년수를 중심으로 인사관리를 해 왔으며 특정분야의 전문가 보다는 순환보직을 통한 일반관리자를 양성해 온 것이다.
그러나 인간의 축적된 경험이나 숙련에 의하여 부가가치가 창출되던 대량생산의 시대와는 달리 지식이나 기술력, 정보 등에 의해 부가가치가 창출되는 지식기반경제에 들어선 현대에 있어서는 직무와 관계없는 근속년수 등에만 의존하는 인사관리는 한계에 부딪치고 있으며 특히 국가간의 경제적 경계가 허물어지고 국제적인 표준이 통용되는 상황에서는 동양적인 연공주의는 국제적인 감각을 지닌 인재를 등용하거나 관리하기에는 적절하지 않다고 평가된다. 일정한 한계에 부딪친 연공형 인사관리시스템을 개혁하기 위하여 우리나라 기업들은 1980년 후반 다양한 시도들을 하고 있다.
대표적인 예가 신인사제도로 표현되는 직능자격제도의 도입을 들 수 있다. 직능자격제도는 직무수행에 필요한 능력을 등급화한 후 해당 능력에 따라 승진관리 및 임금관리를 수행하여 능력개발의 동기유발효과를 노리는 제도이다. 또한 성과 및 업적을 평가하여 임금에 차등을 둠으로서 근로의욕을 높이고 경영에 대한 참여 및 책임을 높일 수 있는 연봉제를 도입하여 많은 기업들이 시행하고 있다.
많은 기업에서 이러한 제도를 도입하여 연공형 인사제도의 문제점들을 극복하고 있으나 한편으로는 외형적인 틀의 변화에도 불구하고 실질적인 운영은 과거와 동일한 형태로 운영되거나 심지어는 여러 가지 문제점들로 인해 중도에 폐기되는 사례도 심심치 않게 발생하고 있다.
민주적이고 가족적인 문화의 수호가 필요
비록 이미 가족적인 느낌이 없어져버린 회사지만 가족적인 문화를 형성하지 않으면 구성원의 배신은 항시화 될 것이다. 가족적인 문화는 회사내에 인간적인 분위기를 만드는 것이다. 기업의 대대적인 개편이 있게 되면 종업원의 상당수가 기업을 떠나는 것은 필연적인 결과이다. 따라서 전류종업원에 대한 안정과 평정을 되찾게 하는 것이 시급하다.
우선 최고경영자는 조직의 생존을 위해서는 구조변경과 고용조정을 피할 수 없는 것이었으며 해고대상자 선정기준 결과등에 대한 구체적 정보를 공표하여 구성원의 혹시 모를 불안감을 해소하여 주고 구조개편을 통한 창출효과와 미래 비젼제시로 또다시 구성원을 결속시키는 노력이 필요하다.

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