[국제기업조직의 형태] 국제기업(글로벌기업)의 조직형태(종류)

소개글

[국제기업조직의 형태] 국제기업(글로벌기업)의 조직형태(종류)에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 자회사중심구조

Ⅱ. 국제사업부조직

Ⅲ. 지역별 조직

Ⅳ. 제품별 조직

Ⅴ. 기능별 조직

Ⅵ. 매트릭스 조직

본문내용

산하는 다수의 공장을 보유한 경우에도 영업간
의 통합이 어려워진다는 등의 단점이 있다.
결론적으로 이 조직형태는 외국정부 은행 대리점 및 일반소비자에게 기업의 연관성 있는 인상을 심어 주기가 힘들다고 볼 수 있다.
(5) 기능별 조직
기능별 조직형태란 최고경영층 밑에 생산 판매 총무 인사 등의 기
능에 따라서 부서가 나뉘어 있는 형태이다. 이러한 조직은 기업에서 취급하
는 제품의 종류가 다양하지 않고, 생산 또는 판매대상 지역의 범위가 넓지
않을 때 가장 흔하게 쓰이는 형태이다. 이 형태는 유럽 국가들의 전형적인
조직형태로서 각 부서의 장은 판매 제조 금융 등의 기능적인 구조로서 편
성된다. 이 조직의 특징으로는 마케팅 재무 생산 및 기타 기능의 운영상
범세계적 책임을 지며 이들 기능부문은 본사 스태프, 지역별 및 제품별 스태
프로부터 지원을 받는다. 이와 같은 조직구조를 채택하고 있는 기업은 국내
및 해외운영에 걸쳐 제품계열이 비교적 표준화되어 있고, 원래의 창업자와
그 가족 경영체제에서 비롯된 전통적이고 비공식적인 관리체계를 가진 회사
들이 주로 채택하는 조직형태이다.
이러한 조직구조는 기업이 고도로 통합된 제품라인을 취급하는 철강
석유 자동차 산업에서 쉽게 찾아볼 수 있다. 그리고 이 조직구조는 지금까
지 국내경영을 제품계열에 따라 조직화해 온 기업에게 가장 적절한 조직패
턴이라고 할 수 있는데, 이는 그와 같은 소수의 규격제품을 축적해 온 기업
의 여력이 국제경영활동에 중요한 역할을 할 때, 기능별 구조가 전문화를 촉
진시킬 수 있기 때문이다.
이 조직의 장점으로는 내부기능의 집중화를 기할 수 있으며, 축적되어진 지식이나 경힘을 지역 상품의 활동에 모두 적용시킬 수 있다는 점이다.
그리고 중복 없이 비교적 작은 규모를 통제하는 데 적합하며, 각 부문은 모두 자기의 책임기능만을 수행하면 되기 때문에 부문 간의 알력이 비교적 적다.
반면에 각 기능부서가 서로 자신에게 유리한 방향으로 의사결정을 내리기 때문에 기업 전체의 이익에 피해를 줄 수 있고, 기능전문가들이 각 생산라인에 대한 전문지식을 가지고 있어야 하기 때문에 만일 생산라인이 다양화되면 조직이 깨어질 위험이 있다. 또한 한 자회사에 여러 기능부서가 관여하게 되므로 자회사 책임자의 업무가 복잡해진다. 즉, 관련된 모든 부서에보고를 하여야 하고 지시를 받아야 하기 때문에 업무가 중복되는 것이다. 그러므로 생산변화가 심한 상품시장에 있는 기업이라면 이 구조는 적합하지 않다. 왜냐하면, 변화가 심한 시장에 적응하기 위해서는 계속 새로운 기능을 추가하고 필요 없는 기능은 제거해야 하는데, 이 구조를 가진 기업이 계속적으로 기업 내의 기능의 변화에 대처하는 것은 불가능하기 때문이다. 따라서 설사 이러한 구조를 유지한다고 하여도 기업 내부가 매우 혼란스러울 수밖에 없다.
(6) 매트릭스 조직
이 조직형태는 현재 가장 고도로 발전된 조직구조라고 할 수 있다. 앞에서 살펴본 조직구조에는 모두가 결점이 있어 국제기업의 조직구조로는 완전하지 못했다. 예를 들면, 국제기업 조직구조에 있어서 기본적 형태인 제품별 구조와 지역별 구조를 살펴보면 주로 전자는 제품사업부의 지역 간 조정, 후자는 제품계열이 다양화되어 있을 경우에는 동일 지역에서의 제품간 조정이라는 문제가 대두된다. 이러한 이유 때문에 많은 국제기업들은 본사에서 제품위원회라는 소위 조정위원회를 설치하여 이러한 과제를 해결하려고 하였다. 그러나 현실적으로 이러한 위원회도 그 구성원간에 이해대립이 발생하여 그 기능을 충분히 발휘하지 못한다. 따라서 미국계의 국제기업 중에는 이러한 조정위원회를 폐지하고 새로운 조직구조인 매트릭스구조 또는 그리드조직을 갖는 경우가 많다.
매트릭스조직이란 국제경영 조직형태의 기준이 되는 기능 제품 지역이 다차원적으로 중첩된 형태이다. 이 조직은 일인일상사의 원칙을 깨고 다른 두 명 이상의 상사에게 보고하여야 하며, 최고경영층은 이로 인한 혼란을 조정하고 균형을 유지한다. 이 조직의 특징으로는 전통적인 라인직능과 스태프기능의 구실이 어느 정도 배제될 수 있으며, 최고경영책임자 아래 있는 상위층의 경영자들이 제품 지역 직능을 결합시킨 모든 문제에 책임을 지게 된다. 이로써 의견 교환이 끊임없이 이루어지며 상위층 위원회활동과 공동의사결정이 가능하게 된다. 또한 이 구조 하에서 사업부 관리자는 사업부문의 거래를 조정하고 지역사업부 관리자는 제품사업부 관리자에게 보고하게 된다. 그리고 해외자회사에도 이와 같은 책임이 부과되고 상호 책임이 교차되기 때문에 기업조직이 능동적으로 운영된다.
다우 케미칼(Dow Chemical)사는 지역별 제품별 직능별 책임이 중
복된 조직구조를 채용하고 있으며, 팀 매니지먼트를 하고 있다. 동사는 지역
별로 조직화되어 있으나 범세계적 규모의 제품 및 기능까지 강조하고 있다.
의사결정에 있어서는 라인과 스태프 쌍방의 관리자가 정기적으로 참가하는
위원회와 팀 매니지먼트의 활용이 일상화되고 있다. 상층조직에는 이사회,
회장, 집행담당 부사장, 그리고 중복된 책임을 지고 있는 경영위원회가 있다.
이 조직의 장점으로는 기능 제품 지역 중 어느 한 기준만을 중심으로
하여 조직구조를 형성할 때 발생하는 다른 기준의 독자성 상실을 회피할 수
있으며, 각 부문 간의 조정을 가능하고 급속히 변화하는 상황의 대처에 적합
하다는 점을 지적할 수 있다. 단점으로는 조직 내에 강력한 힘을 발휘하는
경영자에 의해서 운영되기 때문에 그 경영자의 요구에 적합하지 않을 경우
에는 조직 자체가 무시되어질 수 있으며, 조직이 매우 복잡하기 때문에 상호
관계와 책임을 명확히 분류하여야 한다는 점이다. 일반적으로 국제기업이
가장 많이 채택하는 조직형태이다.
위와 같은 조직구조를 보완하기 위해서는 이중의 통제나 평가시스템과
같은 매트릭스 시스템의 개발, 의사결정의 횡적 조정을 위한 리더의 존재,
개방적인 대화에 의한 고충해결의 조직풍토 육성, 유연한 체제구축 및 인재
육성 등이 고려되어야 한다. 이러한 조직구조를 채용하고 있는 기업은
Citicorp, Shell Oil, Texas Instruments 등을 들 수 있다.

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