인적자원관리(HRM)와 조직활성화 (높은 수준의 성과관리, 직무순환과 인력개발, 핵심인재의 양성과 확보, 인력개발요건의 조성, 인적자원부서의 활성화)

소개글

인적자원관리(HRM)와 조직활성화 (높은 수준의 성과관리, 직무순환과 인력개발, 핵심인재의 양성과 확보, 인력개발요건의 조성, 인적자원부서의 활성화) 에 대한 보고서 자료입니다.

목차

인적자원관리와 조직활성화

Ⅰ. 높은 수준의 성과관리

1. 높은 수준의 성과목표설정
2. 성과지향적 분위기의 조성

Ⅱ. 직무순환과 인력개발

1. 직무순환과 비전적 업무환경구성
2. 전체 인력관점에서의 직무순환
3. 성과와 인력개발의 균형

Ⅲ. 핵심인재의 양성과 확보

1. 인재들의 구축
2. 고문직의 활용

Ⅳ. 인력개발요건의 조성

Ⅴ. 인적자원부서의 활성화

1. 인적자원부서의 전략적 역할
2. 인적자원부서의 개입역할

본문내용

이와 같은 관료조직에서는 유능한 인재를 유치하기보다는 오히려 그들을 축출해 버리는 결과를 초래한다. 극도로 집권화 된 기업체에서는 창의력을 가진 인재들이 능력을 제대로 발휘할 수 없는 것은 명백한 사실이다. 따라서 인력개발과 인재확보가 어려워지고 조직활성화도 이루어질 수 없다.
인력개발에 도움이 되는 조직요건은 첫째로, 조직구조를 간소화시키고 조직의 모든 인위적인 장애요소를 제거하여 조직의 숨통을 물어주는 것이다. 그리하여 구성원들의 자율성을 확대하고 결과에 대한 책임도 명백히 하여 그들의 능력이 충분히 발휘되도록 하는 것이다.
둘째로, 부서간의 장벽을 없애고 관리자
들의 부서간 상호교류(cross fertilization)를 증진시키는 것이다. 기능보다 특정 목표달성을 위한 업무과정을 중심으로 부서간의 팀구성을 장려하고, 특히 임원과 관련부서장들이 빠른 부서의 관리자와 구성원들을 평가하는데 참여하는 것은 부서간 상호교류의 분위기를 조성하는데 많은 도움을 준다. 인력개발에 도움이 되는 또 하나의 조직요건은 인적자원관리의 기준을 연공서열중심에서 성과와 능력중심으로 바꾸어 상위관리자들에게 부하능력개발에 대한 동기를 부여하고 유망관리자의 잠재능력개발과 유능한 인재의 육성을 위한 특별관리 및 육성 등 다양한 형태의 인력개발을 활성화시키는 것이다.
5. 인적자원부서의 활성화
조직활성화는 어느 한 사람의 노력만으로는 달성될 수 없고 모든 임원과 관리자 그리고 구성원들의 공동노력과 협조에 의하여 달성될 수 있다. 인적자원관리시스템을 개선하고 교육훈련을 실시하며 실무현장에서 성과관리와 인력개발이 제대로 이루어지도록 하려면 이들 활동을 종합적으로 추진하는 기구가 필요하다. 이 전담기구가 바로 인적자원관리부서이다. 조직활성화과정에서 인적자원부서는 실무현장에서의 인적자원관리를 지원하는 변화담당자의 역할을 수행함으로써 조직활성화의 성공여부에 결정적인 영향을 준다.
(1) 인적자원부서의 전략적 역할
앞에서 설명한 바와 같이 실무에서의 인력개발은 현장 관리자들의
특별한 노력 없이는 이루어질 수 없다. 따라서 최고경영층은 항상 설
무관리자들이 부하육성에 힘써 줄 것을 강조하지만, 실무에 바쁜 관리
자들이 실제로 부하육성에 많은 노력을 기울이기는 매우 어렵다. 이러
한 상황하에서 실무관리자들로 하여금 부하들의 인력개발에 힘쓰도록
하는 것이 바로 인적자원관리부서이다. 우리나라의 많은 기업체에서
인적자원부서는 흔히 급여나 복리후생업무를 처리하고 인사고과표를
수집하는 등 주로 사무적인 업무를 맡아보는 주변부서로 인식되고 있
고, 따라서 인적자원부서의 스태프도 그러한 업무에 적합한 직원들로
구성되어 있다. 이러한 일들은 물론 인적자원부서의 업무영역에 포함
되지만, 인적자원부서의 근본목적이 될 수는 없다.
현대기업에서 인적자원부서는 실무관리자들로 하여금 그들의 책무
를 정확히 수행하고 전체적으로 사내의 인적자원이 잘 활용되도록 함
으로써 기업의 목적달성에 크게 기여하는 전략적 역할을 담당한다. 성
과가 높은 우수한 기업일수록 실무현장에서 관리자들이 성과관리와 인
력개발 등 인적자원관리 업무에 많은 노력을 기울이고, 이를 위하여
인적자원부서 스태프들도 실무관리자들에게 적극적인 지원역할을 수행
한다. 따라서 우수한 기업일수록 인적자원부서는 유능한 인재들로 구
성되어 있고 그들의 역할도 매우 활성화되어 있다. 조직변신과 조직활
성화를 실제로 실현시키는데 있어서도 인적자원부서는 어느 관리부서
보다도 더 중요한 역할을 수행한다.
(2) 인적자원부서의 개입역할
조직활성화를 위하여 인적자원부서는 많은 역할을 수행하지만, 그
중에서도 성공적인 조직활성화에 기여하는 인적자원부서의 중요한 역
할을 요약하면 다음과 같다.
1/ 최고경영층으로 하여금 조직구조의 조정과 인적자원관리시스템
의 개혁 등 성공적인 조직활성화에 필요한 요건과 환경을 마련
하고 변화분위기를 조성하도록 영향력을 발휘한다.
2/ 개혁된 조직구조와 인적자원관리체계가 정착되도록 최고경영층
이 솔선수범하여 조직 활성화가 상위계층으로부터 시작하여 하
위계층으로 확산되도록 최고경영층에게 자극을 준다.
3/ 현장에서 실무관리자의 인적자원관리를 적극 지원한다. 특히 실
무관리자로 하여금 부하의 능력과 업적을 철저히 평가하도록 하
고, 부하에게 부정적 평가결과를 효율적으로 전달하는 커뮤니케
이션과 상담방법에 대하여도 조언을 제공한다.
4/ 실무관리자로 하여금 성과가 저조한 부하에 대하여 성과향상을
위한 특별지도 또는 직무재배치 등 구체적인 조치를 취하도록
협의하고 이에 필요한 지원을 제공한다.
5/ 모든 관리자와 구성원들의 업적과 능력을 항상 정확하게 파악하
여 사내의 유능한 인재들을 발굴하고 최고경영층의 지도하에 그
들을 인재육성관점에서 특별 관리한다.
6/ 사업분야별로 우수한 기업의 경영기법을 항상 연구분석하여 그
결과를 교육훈련 프로그램에 반영하고, 교육훈련의 학습효과가
실무성과에 이전되도록 관리자의 역할을 지원한다.
7/ 실무관리자들로 하여금 항상 성과를 강조하도록 하고, 높은 성
과를 거둔 구성원들에게는 충분한 보상을 제공하여 그들의 동기
와 조직체 전체의 성과지향적 분위기가 계속 유지되어 나가도록
한다.
이와 같이 인적자원부서는 조직을 활성화시키는데 있어식 매우 중
요한 변화방당자의 개입역할을 수행할 수 있다. 그러나 우리나라 조직
체에서는 이와 같은 인적자원부서의 개입역할이 극히 제한된 범위내에
서만 수행되고 있어서 조직활성화에 크게 기여하지 못하고 있다. 그러
나 현재 우리나라의 많은 조직체가 당면한 조직구조조정과 경영혁신을
성공적으로 추진하려면 능력 및 성과중심의 혁신적 인적자원관리체계
가 정착되어야 하고, 그 과정에서 인적자원부서의 개입활동도 점차 확
대되면서 조직체내의 변화를 촉진시키는 변화담당자의 역할도 더욱 커
질 것이다. 인적자원부서의 기능확대와 역할강화는 자칫 잘못하면 인
적자원 전문스태프의 통제기능을 강화하고 조직의 관료화를 초래하여
조직활성화에 오히려 역기능적 결과를 가져올 수도 있다. 따라서 인적
자원부서의 개입역할은 어디까지나 실무관리자의 성과관리와 인력개발
을 지원하는 목적으로 진행되어야 할 것이다.

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