학습조직

소개글

학습조직에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ.서론 p.2

Ⅱ.본론 p.3
　1.학습조직의 등장배경
　2.학습조직의 정의
　3.학습조직의 목표
　4.학습조직의 구축
　　1).학습조직의 구축기반
　　　①리더쉽
　　　②조직구조
　　　③평가와 보상 시스템
　　　④정보시스템
　　　⑤공간
　　　⑥시청각 기재로 학습하기
　5. 학습조직의 전략적 학습과정
　　1)개인차원에서의 전략적 학습과정
　　2)조직차원에서의 전략적 학습과정
　6.학습조직과 지식경영
　7.사례 p.10
　　3M
　
Ⅲ.결론 p.12

본문내용

1916년
현재까지 3M의 혁신적인 연구개발의 모태가 된 최초의 연구소가 설립
1937년
맥 나이트는 부사장인 ‘칼턴’의 도움을 받아 장기적이고 과학적인 주제를 자주적으로 다룰 수 있는 ‘중앙연구소’가 만들었다.
1944년
접착제에 관련된 업무를 한사람에게 대폭적으로 권한을 주는 사업부제 조직의 형태를 보였다.1948년 사업부제로의 전격적인 개편을 단행했다. 또한 1951년 처음으로 해외 진출을 시도하여 현재에 이르고 있다.
1977년
한국 3M 설립
3) 3M의 인력관리 철학과 조직 시스템
현대에 있어서 세계적으로 자원을 효율적으로 이용하는 기업 생종의 필수조건이므로 인적 자원에 있어서도 가장 필요한 부분에, 가장 적합한 인력을 사용하는 것이 필요한데, 이를 위해서는(3M의 입장에서) 다국적기업내의 원활한 의사소통과 인적자원에 대한 자료가 정리되어 있어야 할 것이다. 3M의 경우, 현지의 문화, 습관, 사고의 다양성을 인정한다는 기본전제하에서 각국의 기존 기업의 형태도 필요하다면 받아들이는 유기적 태도를 지니고 있다. 그 예로서 한국 3M을 들 수 있는데 680여명의 직원 중에 외국인은 폴 루소 사장 한명뿐이다. 이만큼 그 나라 상황에 맞게 유기적인 조직구조를 갖는 것도 현재의 3M을 있게 한 원동력의 하나이다.
3M의 특징은 조직 행동요인에서도 찾아 볼 수 있다. 3M은 작은 조직이 갖는 원칙을 기본적으로 유지하면서 큰 조직의 이점을 살리고 싶을 때에는 상승효과를 발휘하여 대기업으로서 행동을 취한다. 곧 작은 조직끼리, 또는 작은 조직과 본사 관리 부분 그리고 전세계의 현지법인들을 통하여 일관된 추진력을 보이는 것은 정보의 공유와 그것을 촉진하는 3M의 이러한 체계가 서 있기 때문이다. 바로 이러한 조직의 학습을 일으키는데 기여한 것은 다음과 같다. 사원과 소비자, 주주 모두의 공생과 이익을 모색하는 인간존중의 기업풍토를 기업이념으로 삼고 있다. 3M은 기본적으로 외부에서 인재를 스카우트 하지 않고 신입사원을 채용해서 갖가지 업무경력을 쌓게한 후 그 중에서 실력주의로 등용시키는 방침을 사용한다. 그 결과 기업 내 인력을 중요시 여기고 가능성을 믿는 이러한 풍토로 인해 3M은 기업간 이직률이 높은 미국산업계에서 이직률이 지극히 낮고 인재의 유출이 거의 없는 것으로 알려졌다.
4) 학습조직 연구
3M은 매우 유현한 조직체계를 가진다. 이미 거대 기업이지만, 그만한 규모의 기업으로서는 아주 보기 드물게 유연성을 갖추고 있다. 이런 조직이 학습할 수 있는 분위기를 만들어준 것이 바로 “아이디어를 죽이지 말라”는 기업 방침이다. 어떤 최고경영자라 하더라도 확실한 반증재료가 없는 한 사원들의 아이디어를 무시할 수 없다. 따라서 실현가능성 없는기상천외한 아이디어가 장려되고 있다. 자유로운 사무실 분위기 도 이같은 기업문화의 반영이다. "상식“이라는 흉기로 아이디어를 죽이지 않는 기업문화야 말로 3M이 지닌 진정한 강점이다. 이것은 학습을 장려하는 독특한 기업가치관, 그리고 학습을 통해 축적된 아이디어를 실행 가능토록 촉진하는 제도적 장체에 의해서 가능했다.
① 모험을 장려하는 기업가치관
3M의 학습역량을 강화시킨 첫 번째 요인은 모혐을 장려하는 독특한 기업 가치관에 있다. 실례로서 전임 회장인 맥 나이트의 경영 방침에 힘입은 바 크다. 맥 나이트 회장은 3M 직원들에게 입버릇처럼 창의성을 강조했고, ‘경영자가 구성원이 실패를 용인하지 못한다면 구성원의 창의성도 말살된다. 실수는 누구라도 할 수 있다. 실수는 언젠가는 더 큰 성장의 원천이 된다 라는 내용의 경영방침을 전 구성원에게 전파하였다. 실패를 두려워하지 않은 열렬한 시험 도전정신이 도전은 곧 구성원의 학습을 장려하고 아이디어를 촉진시키는 촉매제 역할을 한다.
② 15% 규칙과 30%규칙
3M의 학습역량을 강화시킨 두 번째 요인은 이러한 리더의 비젼을 구체적이고 실행가능토록 지원해 주는 일관성 있는 제도적 장치이다. 구성원이라면 누구나 근부시간의 15%정도는 현재 진행중인 업무와 무관하게 하고 싶은 일에 할애 할 수 있는 규칙이다. 또한 회사의 설비를 사용해서 드러내지 않고 연구를 진행하는 부트레킹(Boot Legging)이 장려되고 있기도 하다. 조직 내에 학습을 촉진시티는 또 다른 제도로서 30% 규칙이 있다. 이는 ‘과거 4년간 시장에 내놓은 상품으로 매출액의 30%를 벌어들인다.’라는 기업 경영 방침이다.
3M의 전사적인 경영전략은 이 원칙에 근거하고 있으며, 그 결과 각 사업부문이나 개인의 도전적인 성장 목표 설정은 지속적인 학습과 혁신을 촉진시키는 계기가 되고 있다. 30%의 규칙을 통해 1일 평균 1.4개의 신상품을 만들어 내어 1995년에 515가지의 상품을 발표했고, 총 상품 수는 6만여개에 다다른다.
③ 지식자산의 공유
3M의 학습역량을 강화시킨 세 번째 요인은 이와 같이 축적된 지식이나 아이디어의 독특한 공유 방식에 있다. 3M은 소규모의 팀 중심으로 운영된다. 사업내용이 다양해짐에 따라 팀은 더욱 소규모 적이며 분권적으로 운영된 수 밖에 없다. 그러나 각 팀에서 개발된 기술의 전사적 전파 및 공유는 다른 어느 회사보다 잘 이루어진다. 이것은 자신이 개발한 기술이라 할지라도 이는 자신의 것이 아닌 회사의 자산이라는 강한 공유의식이 있기 때문이다. 이러한 공유의식은 어떤 프로그램이나 규칙, 규정에 의한 것보다 강하게 작용해 왔으며, 수십년 동안 사업 과정 속에서 자연스럽게 조직 내에 정착되었다.
Ⅲ.결론
우리가 보아온 학습조직과 3M사례연구를 통하여 개인의 아이디어와 창의력에 의해 경쟁력을 확보할 수 있는 효율적인 조직이 유연성을 갖추기에 용의 하다는 것과 급변하는 산업환경에서 조직이 지속적인 성장을 추구하기 위해서는 먼저 각 개인 뿐만 아니라 조직 또한 능동적으로 변해야만 한다.
특히 앞으로 진행되고 있는 사회는 분명 지식 사회라 볼 때, 끊임없이 지식을 개발하고 공유하는 것이 필요하다. 인적자원과 물적자원을 효율적으로 배치하고 활용하며, 유기적인 조직구조로의 변화되는 것이 바로 조직의 근본적인 개편이다. 이런 의미에서 '학습조직'은 사회가 그리고 시대가 요구하는 필수 조건이라 할 수 있겠다.

키워드

학습조직,   학습조직의 등장배경 ,   학습조직의 구축,   전략적 학습과정,   학습조직의 구축기반,   학습조직의 목표,   학습조직의 정의,   학습 조직