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서두칠에 대하여 알아보면서..
회생불능(cannot survive), 1997년 미국의 컨설팅 회사 부즈 알렌이 한국전기초자를 진단한 후 내린 결론이다. 이런 회생불가능 판정을 받은 회사에 서두칠 사장이 투입되었고 그는 거기서 기적을 만들었다.1999년 600
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한국전기초자:‘혁신의 성공과 그 이후’]
1. 서두칠 사장은 인간적인 리더인가? 과업지향적인 리더인가? 그의 CEO 리더쉽을 평가해보자.
열린경영
-열린 경영은 사원들에게 최고경영자 수준의 정보를 제공하고 생산 업무와 관련한 업무를 부
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한국전기초자는 이런 어려움들을 서두칠이라는 경영인의 경영 능력과 그 능력에 부합된 노조원들의 도움으로 많은 어려움을 뚫고 성장 할 수 있었습니다.
역사에서도 보듯이 한 획을 긋는 일들의 배후에는 뛰어난 우두머리가 있어서 사람들
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한국전기초자의 조직개혁사례에서 서두칠 사장은 긴박감 조성을 위해 어떤 노력을 하였는가?
서두칠 사장이 초기부터 강력한 개혁추진 연합체를 구축하려는 노력을 했다고 볼수 있는 증거가 있는가?
2. 서두칠 사장이 제시한 개혁비전에
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서두칠과 한국전기초자 사람들 著
1997년 6월, 미국의 부즈알렌 해밀턴 컨설팅 회사는 "결론적으로 말해서 한국전기초자는 현재의 경쟁력으로 볼 때 도저히 살아남을 수 없다."는 경영진단 보고서를 제출했다. 1997년 말 한국전기초자의 총 부채
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을 발휘하여 회생불능의 한국전기초자를 3년 만에 업계 세계 1위 기업으로 만들어 인력감축 없는 구조조정으로 부실기업을 초우량기업으로 회생시킬 수 있다는 한국형 경영모델을 창출하는 전기를 마련하였다.
또한 서두칠 사장은 인간 중심
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만든 '서두칠'의 이야기는 한 편의 드라마를 보는 듯 했다. 하지만 과제를 하면서 느낀 것은 서두칠이 남보다 뛰어난 능력을 가져서 한국전기초자의 경영혁신을 일으킬 수 있었던 것이 아니라는 것이다. 그는 '당연한 생각' 즉, 상식을 가졌고,
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1997년 말 한국전기초자
국내시장 위주의 영업
저 부가가치 상품생산에 집중
가부장적 노사관계
77일간의 장기파업
제3공장 준설에 따른 설비과잉과 차입금 증가
과거의 성공에 안주하여 변화를 거부 기업소개
혁신 전 상황
혁신의
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반응한다.
6. 집단 구성원의 개인적 복지에 주의를 기울인다. 1. 내용요약
2. 리더쉽
3. 7대 구조조정과 혁신적 대안
4. 혁신과정에서의 걸림돌과 디딤돌
5. 서두칠 사장의 임기 이후 기업행방과 하락세 이유
6. 결론(사례비교)
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7 대 구조조정 내용
목 적 실 천 방 안
노 사 신 노사문화 형성 열린 투명경영과 정보공유
인 력 고용안전/효율증대 종업원의 효율적 전환배치, 분사화
재 무 금리부담 완화 차입금의 장기 전환, 고금리자금 상환
제 품 고부가가치화 TV
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